Основные правила для эффективного управленца

№

Правило

Примеры и комментарии

1

Всегда нести ответственность за все, что происходит в Вашем отделе, компании (в зависимости от уровня ответственности и должности), а не мучить сотрудников «личной ответственностью» (3)

Типичный пример:

Наемные руководители часто сетуют на то, что сотрудники ленятся, плохо работают, надо постоянно напоминать, что надо сделать. Владельцы только требуют и ничем не помогают. Зарплата маленькая.

Подробнее об этом «феномене» можно посмотреть в статье «Типичные ошибки управленцев»

Не так давно ситуация повторилась с новым Заказчиком. Я спросила: «А что Вы, как руководитель сделали для того, чтобы …?». Вопрос поставил в тупик. Комментарии я думаю излишни.

2

Никогда не ждать похвалы и признания за свою деятельность. Наслаждайтесь хорошо сделанной работой, спокойной совестью и полученным результатом. А если все же Вы получили «бонус», то не вздумайте возгордиться. Внутренне сразу найдите и озвучьте вслух тех людей, которые помогли Вам получить «бонус» с благодарностью. Потому что НИКОГДА не бывает, что успех на «чистые» 100% -  Ваша личная заслуга.

Типичный пример:

Причина 60% увольнений руководителей разных уровней (только моя статистика) в том, что «не оценили»…

Гордыня же, как известно страшный грех, и приводит к страшным провалам.

В любом случае, любое достижение, это результат труда многих или нескольких человек, или сотрудников в том числе, или и партнеров. Если Вы Автор, то Авторов трудами, которых Вы пользовались.

3

Всегда проявлять уважение к окружающим Вас людям.

Сюда относится и дополнение к правилу: быть последовательным в своих действиях, планах. Учитывать планы других людей.

Типичные примеры:

1. Часто среднее руководящее звено НЕ может планировать свое рабочее время, потому что вышестоящие руководители могут позвонить в любой момент и СРОЧНО вызвать «на ковер», дать срочнейшее задание, а потом его отменить. 2. Могут отчитать руководителя перед его же сотрудниками в нелицеприятных выражениях, а то и с угрозами.

3. Руководство может не предупредить о задержке заработной платы, о предстоящих событиях.

4. С Сотрудниками могут разговаривать откровенно на матах и повышенных тонах.

Это проявление вопиющего не уважения.

Поэтому: нельзя лезть в работу сотрудников, если задачи уже поставлены.

Пример №5: в одном агентстве недвижимости Владелец нанял начальник отдела продаж. Ежедневно он лично контролировал деятельность рядовых сотрудников и ставил свои задачи, не согласовав их с начальником отдела продаж. Ну, считает себя человек непревзойденным руководителем...

Результаты: сотрудники не понимают, кому именно они подчиняются, задачи не выполнялись во время и в нужном объеме ни Владельца, ни начальника отдела продаж. Текучка кадров, судебное дело, которое возбудил начальник отдела продаж в отношении Владельца за невыплату оговоренной заработной платы.

Пример Кирилла Лебедева №6.

В одной софтверной компании директор любил давать задания программистам лично, минуя начальника отдела. Он так привык, и ему так было удобнее. В результате срывались планы по работе над проектами, которые создавались начальником отдела и согласовывались с Заказчиком, потому что директор не знал, кто из программистов занят в данный момент. Его внезапные задания отвлекали работников от основной работы.

4

Всегда помнить о том, что любое действие или бездействие принесет свои плоды.

Если проблемы не решать, то обычно они заставляют себя решить сложными и мучительными способами. Если делать вид, что проблемы не существует, она никуда не денется. Если принимать решения и действовать не взвешено, то результат не замедлит сказаться. 

Пример №1: в японском языке нет понятия будущего, есть только прошлое и настоящее. В России же есть поговорка: «пока гром не грянет - мужик не перекрестится». Так может быть стоит помнить о том, что надо выполнять свои обязанности постоянно, не дожидаясь «грома»?

Пример Кирилла Лебедева №2:

Одна софтверная компания решила разрабатывать игры для игровой приставке Nintendo Wii. Первый заказ компания получила. Но за время работы над заказом (а это был год) других Клиентов не было найдено. В результате, после выполнения проекта направление "сдулось". Впустую были потрачены инвестиции, которые Владелец компании вложил в это направление.

5

«Никогда не делай того, о чем нельзя было бы сказать, что это действие честное, открытое и истинное, о котором можно было бы с гордостью объявить на всю страну в прессе и по телевидению». Принцип основан на взглядах Аристотеля и Платона о личных добродетелях: честности, открытости, умеренности и т.п. Л. Хосмер (1)

Всегда, практически на каждом шагу встречаются соблазны. Но, в конечном счете, чистая совесть всегда важнее. Важно также помнить о том, что умалчивание информации, тоже часто является частью не честных и не открытых действий. 

Пример №1: (типичный пример для многих управленцев, к сожалению) увольняясь по причине несоответствия должности, руководитель одной тренинговой компании передал дела вроде по списку. Через 2 недели стали проявляться «отдаленные последствия» в виде штрафов от налоговых органов на несвоевременную выплату налогов за прошлый год; нашлись не верные данные в базе данных, как преподавателей, так и Клиентов; и пр. Далее, на клиентскую базу компании от имени, бывшего руководителя, пришла рассылка о том, что руководитель покинул компанию, открыл другую, и приглашает Клиентов приходить в новую тренинговую компанию»…

Пример Кирилла Лебедева №2:

В отсутствии опытных специалистов на рынке труда, а также – при отсутствии желания платить адекватную компенсацию таким специалистам, аутсорсинговые компании нанимают на проект джуниор-программистов и выдают их Заказчику за опытных специалистов.

Одна шведская компания, заказав аутсорсинг одной питерской компании, с удивлением обнаружила, что в течение года обновился весь состав проектной команды. Приложение, которое надо было сопровождать, было большое и сложное. Новичкам нужно было долго разбираться в коде, чтобы ничего не поломать. Это было странно, потому что шведы платили на тот момент вполне адекватную компенсацию. Стали выяснять, в чём причины. Оказалось, что руководство питерской компании забирало 2/3 суммы, выделяемой на программиста, себе. Оставшаяся 1/3 как раз была рыночной оплатой неопытных инженеров. Как только программист получал опыт, то его предложенная зарплата сразу переставала устраивать.

6

«Никогда не делай того, что ущемляет установленные права других». Принцип основан на взглядах Руссо и Джефферсона на права личности. Л. Хосмер (1).

Добавление – всегда соблюдай закон справедливости.

Справедливо то, что оговорено «на берегу», а не выдумано после получения результата.

Установленные права Владельцев – получать прибыль в установленном размере и в установленные сроки. Установленные права Сотрудников – получать установленное вознаграждение за выполненную работу. Установленные права Клиентов – получать качественную услугу/товар по честной цене.

Если же по справедливости поступить сразу сложно, то нужно получить консультацию профильного специалиста.

Пример Кирилла Лебедева:

В одной софтверной компании владелец был настолько жаден до денег, что никогда не рассчитывался с сотрудниками полностью. Пока сотрудники работали на него, то он платил им оговоренную зарплату. Но как только они увольнялись, то деньги, положенные к выплате, сокращались в 2 раза. Здесь я не имею в виду два оклада, положенных сотруднику, которого сокращают. Одному менеджеру владелец компании не заплатил отпускные, сославшись на то, что будто бы тот его подвёл. Хотя менеджер предупредил о своём увольнении заранее и отработал оговоренное с владельцем время. Другому менеджеру размер компенсации был снижен вдвое, потому что "последнее время он был несильно загружен". Ещё одному программисту сумма причитающейся компенсации была округлена с 25 тысяч рублей до 20 тысяч рублей, потому что "программист оставил после себя непонятный код". Таких случаев набралась масса...

Точно так же в этой софтверной компании обманывали и клиентов. Когда над проектом работали 4 программиста, то клиенту говорилось, что работают 10 программистов. И деньги брались за 10 человек.

7

Всегда помнить о том, что люди НЕ совершенны (термин И.Л. Викентьева) и большинстве своем НЕ хотят личностно развиваться и не хотят в «светлое будущее» под личную ответственность. А это значит, что нужно всегда лично контролировать происходящее и просто создавать условия для качественной работы, а не требовать от сотрудников личного прорыва.

К сожалению, большинство людей с высшим образованием не могут организовать себя, не говоря уже о сотрудниках.

Часто вместо того, чтобы обеспечить Сотрудников понятными технологиями для работы, понятной системой оценки управленцы прибегают к их развитию, чтобы они сами могли себе создать условия для работы.

Важно помнить о том, что НЕ совершенные люди могут забывать, не понимать, не догадываться.

Множество примеров здесь: (7)

Пример Кирилла Лебедева №1:

Одна софтверная компания получила заказ на разработку игры для игровой приставки Nintendo Wii. Следует сказать, что до получения данного заказа компания не разрабатывала трёхмерные игры для консолей. И у компании отсутствовали соответствующие технологии. Руководство компании как раз хотело получить соответствующие технологии через этот проект.

Вместо того, чтобы нанять опытного инженера, который мог бы построить техпроцесс, были наняты программисты на вполне скромную зарплату. И руководство стало смотреть, кто из них проявит себя, чтобы далее поручить ему управление командой.

Но и данная стратегия не сработала. Сроки работы над проектом поджимали, и поэтому руководителем назначили не опытного человека, который мог организовать процесс разработки, а того, кто обещал выпустить игру в более короткие сроки. Как впоследствии оказалось, назначенный руководитель ещё и оказался очень слабым программистом.

В результате, игра вышла существенно позже обещанных сроков, фактическое управление командой взял на себя совсем другой программист, а назначенный руководитель не справился с проектом и по его завершению был уволен.

8

Всегда выполнять свои обещания и обязательства.

В связи с этим, никогда не давать обещания, выполнение которых не гарантировано.

В противном случае это развращает Сотрудников

Типичный пример №1:

При приеме на работу Сотруднику обещается, и даже иногда прописывается конкретный размер заработной платы. Но сотрудник не получает ее в полном объеме и самое главное не понимает причин, потому что это происходит «по усмотрению руководства».

Пример №2:

Владелец небольшое компании пообещал выплачивать офис-менеджеру 15 000 рублей в месяц. Выплатил 5 000. на вопрос офис-менеджера «почему», последовал ответ: «ты должна понять, у меня не самые лучшие времена. Потом обязательно буду платить 15 000». Офис-менеджер почему-то не посчитала, что она должна входить в положение и уволилась.

Пример Кирилла Лебедева №3:

Руководитель одной софтверной компании пообещал сотрудникам бонус за вовремя сданный проект. Проект был сдан вовремя, а бонус был так и не выплачен. Руководитель объяснял это тем, что его подвели Заказчики. Но зачем тогда было обещать со 100 процентной гарантией? За неделю до завершения проекта руководитель говорил: "Если сдадите проект через неделю, то сразу – буквально через несколько дней после этого – вы получите бонус".

Результат – некоторые ключевые сотрудники ушли, а оставшиеся сотрудники стали относиться к словам руководителя с осторожностью.

Пример №4:

Руководитель регионального подразделения крупной федеральной компании, сделал невозможное - с помощью сотрудников выдал огромную (в 2 раза выше ожидаемой) прибыль, под мотивацию ежегодной традиционной 13-ой зарплаты, которая учредителями была обещана выше обычной. В марте, перед самой выплатой 13-ой зарплаты, учредители отменили выплату не поясняя причин. 

В данный момент руководитель думает – может быть они хотят закрыть отделение, при этом не выплачивая компенсаций, чтобы все сотрудники уволились самостоятельно?

9

Никогда не принимать решений сгоряча, на эмоциях.

Здесь же, никогда не поддаваться любым эмоциям и личным пристрастиям и привязанностям.

Если эмоции, тем не менее, уже пошли (мы же живые люди), то никогда не показывать их окружающим людям.

Разобраться с позиции эффективности, объективности. Для этого нужно дать эмоциям «отлежаться» не менее 1-х суток.

Типичный пример №1:

На волне раздражения и агрессии руководитель может жаловаться сотрудникам на вышестоящее руководство или обсуждать Клиентов. А потом требовать выполнения задач вышестоящего руководства и уважения к Клиентам.

Типичный пример №2:

На волне эйфории хвалить сотрудника, а потом, разобравшись в ситуации отчитывать за то же самое.

Пример Кирилла Лебедева №3:

В аутсорсинговых компаниях в отсутствии технологии работы с Клиентом нередко у сотрудников накапливается негативное отношение к Клиентам. Нередко такое же негативное отношение – только по отношению к сотрудникам аутсорсинговой компании – накапливается и у Клиентов.

Существует несколько причин для возникновения негативного отношения между сотрудниками компании и Клиентом:

1) Отсутствие технологии работы над дешёвыми (типовыми) и дорогими (индивидуальными) заказами. Заказчик, который хочет сэкономить на разработке, и которому за предложенные деньги можно предложить только типовой проект, требует индивидуального подхода, как при дорогом заказе. И отдел продаж аутсорсинговой компании ему это обещает.

2) Отсутствие методологии постановки задачи (при работе с Клиентом) и навыков объяснения, почему то или иное техническое решение хорошо, а другое – плохо. В результате решение реальных задач Заказчика подменяется "тупым" выполнением указаний.

3) Неправильная комплектация команды для выполнения проекта. Нередко аутсорсинговые компании формируют команду из одних джуниор-программистов и поручают им работу с соответствующим результатом. В результате, и Заказчик, и аутсорсинговая компания раздражены.

10

Никогда не жалеть себя и окружающих. Потому что, как сказал М.Горький: «жалость унижает человека». В связи с этим будьте требовательны к себе в первую очередь, к остальным во вторую.

Можно и нужно брать и давать по силам, а не по желанию или его отсутствию.

Типичный пример:

При описании функциональных обязанностей можно услышать: «Людочка это не потянет, она у нас нервная…». Т.е.функции пишут «под людей» жалея их и «учитывая личностные особенности» не учитывая, что «нервная Людочка» вероятно портит «жизнь» всем остальным сотрудникам. К тому же: «Каждый, кто берет деньги за выполнение своих обязанностей, должен их выполнять, а не препираться». С.В.Сычев

Важно помнить о том, что жалость по отношению к одному сотруднику в 100% случаев приводит к ужесточению мер в отношении других (закон дуальности). Проявляется НЕсправедливость.

Безусловно, я не имею в виду ситуации, когда сотрудник серьезно заболел, или у него умер кто-то из близких. Но и в таких ситуациях речь идет не о жалости, а о помощи и корпоративной поддержке.

Пример Кирилла Лебедева:

В области разработки ПО часто встречается ситуация, когда задач много, программистов тоже много, а дать задачу некому. Причина этого – не всякому программисту можно доверить сложную задачу. Часто такое случается, когда либо набор сотрудников ведётся неправильно – оцениваются не реальные навыки, требуемые в работе, а то, насколько хорошо кандидат умеет решать головоломки, либо когда зарплата выставлена ниже рынка.

Один из способов решения такой проблемы – это держать нескольких высококвалифицированных сотрудников, которые берутся только за сложные задачи, находят их решения и объясняют, как надо решать такие задачи менее опытным программистам. Сами такие программисты редко пишут код. Их задача – упрощать сложные задачи для других.

11

Всегда помнить о том, что «я не самый умный, талантливый, способный и пр». Всегда пополнять список действительно выдающихся профессионалов и Личностей.

Чтобы видеть дальше, надо карабкаться на плечи гигантов" -древнее высказывание, имеющие много смыслов (И.Л.Викентьев). Приведено С.В.Сычевым в обсуждении на форуме. Для тех, кто хочет увидеть комментарий в целом, посмотрите здесь: http://www.triz-ri.ru/forum/mess.asp?thr=28074&cat=&vtk=#m98386 сообщение от 01.04.2011г.

12

Помнить о том, что все отношения (как и люди) со временем портятся (И.Л. Викентьев), поэтому нужно попрощаться навсегда с таким приятным чувством, как обида, и с таким приятным процессом, как неоправданные ожидания.

Типичный пример №1:

Многие управленцы сетуют на то, что на испытательном сроке сотрудник может быть просто поразительно эффективным, как только его принимают в штат компании, он начинает лениться, и работать хуже.

Типичный пример №2:

Подобный эффект есть в семейной жизни, когда женщина из невесты становится женой, она часто ходит по дому в халате и в бигуди.

Примечание Кирилла Лебедева:

В области разработки ПО обычно бывает другой эффект: на собеседовании кандидат складно и красиво говорит, отвечает на заданные вопросы, а во время работы – при решении реальных практических задач – проявляет чудеса изворотливости, чтобы не решать их.

Эта проблема устраняется грамотным подходом к подбору тестовых заданий для собеседования. Вместо задания теоретических и отстранённых вопросов, нужно давать конкретные задачи, с которыми кандидат может столкнуться во время работы.

Другой эффект – когда сотрудник со временем начинает лениться и менее эффективно работать – объясняется, скорее всего, вынужденным простоем – когда один проект заканчивается, а второй – ещё какое-то время не начинается. За время простоя сотрудник расслабляется, и потом очень сложно бывает набрать нужный темп.

Чтобы такого не случалось, руководителю нужно постараться, чтобы проекты следовали один за другим. Если внешних проектов нет, то нужны внутренние проекты. И темп работы над внутренними проектами должен сохраняться таким же, как и при работе над внешними проектами. Ни в коем случае нельзя сбавлять темп работы. Сотрудник должен войти "в струю" и уже, по возможности, не выходить из неё.