Типичные ошибки управленцев

Ошибка

Пример

Причина

Последствия

2.1.

Стараться делать так, чтобы у сотрудников «загорелись глаза», чтобы им «было интересно работать» вместотого чтобы создавать систему, которая заставить сотрудников работать качественно

Часто руководители говорят: «у нас хорошие сотрудники, но вот что-то заскучали, темп работы не тот. Увольнять ни кого не хотим, у нас коллектив хороший».

Последствие системной ошибки.

Руководство компании не выполняет свою работу. Ответственность в компании лежит не на руководстве, а не сотрудниках – сотрудники с горящими глазами должны САМИ качественно выполнять свою работу. В таких компаниях высокий процент текучки кадров.

Похоже на п.1.2, дополнительно: сотрудники считают себя обиженными, не оцененными. В компании есть незаменимые сотрудники, процветает шантаж: «а то уйду». Результат компании в целом «средненький», планы систематически не выполняются, но пишутся маниакально.

2.2.

Игра в демократию при обсуждении планов и задач для сотрудников (особенно планов по продажам) вместоустановленных планов по оборотам (на год, минимум), количеству контактов, звонков, встреч, постоянных Клиентов и пр.

Часто руководители отделов продаж спрашивают:

Вариант 1:«как убедить/замотивировать сотрудников в выполнении того плана, который я хочу (или мне ставят владельцы). Они то уверены, что на своей базе больше не сделают».

Вариант 2:«планов по продажам у нас нет. А зачем, когда все равно не выполнятся. Да и невозможно заранее определить сколько Клиентов придет, сколько купят. Вот и обсуждаем «на глазок».

Абсолютная некомпетентность руководителя отдела продаж.

Владельцы бизнеса скорее всего НЕ предприниматели, а просто «играют в бизнес».

Полное отсутствие статистики (по количеству Клиентов, сумме среднего чека, товаров-хитов и т.д. и т.п.). не умение работать с информацией.

Сдельная (часто %-ая) оплата труда.

Сотрудники отдела продаж руководят своей работой сами, т.е. стараются ничего не делать. База данных «надежно поделена» между старыми сотрудниками, новые активно выживаются. В случае торгового зала – обслуживание начинается только после визуальной оценки платежеспособности и активной настойчивости посетителя.

Обороты компании падают, компания постепенно умирает или еле дышит, давая владельцам только ощущение собственности.

2.3.

Ошибка от Кирилла Лебедева:

Более серьёзная ошибка – несогласование планов (по продажам, по выпуску продукции) с реальной производительностью компании или отдела.

К сожалению, это одна из самых распространенных ошибок на всех рынках.

Банальный и самый частыйПример N 1: продавцам-консультантам устанавливается план по продажам, они качественно выполняют свои функции, НО необходимого товара нет.

Пример N 2: отдел продаж получает план по обороту, а производство не в состоянии выпустить необходимое количество продукции хорошего качества. Отдел продаж вынуждают брать заказы, а потом объясняться с недовольными клиентами, которые не получают свои заказы. Или сотрудники отдела продаж работают с рекламациями по плохому качеству продукции.

Пример N 3 от Кирилла Лебедева:

Менеджеры по продажам аутсорсинговой компании согласуют сроки и бюджет с заказчиками, не привлекая к оценке проекта инженеров. В лучшем случае мнение инженеров спрашивается, но не принимается во внимание (либо на инженера оказывается давление с целью, чтобы он занизил свою оценку). В худшем случае мнение инженера вообще не спрашивается.

Любая система имеет свой КПД (другие похожие термины – производительность, пропускная способность). Очень часто КПД связан с технологией работы. Нередко получается так, что технология работы в компании, как у ремесленников-одиночек, а объёмы и сроки – как у промышленного предприятия с поточным производством.

Такая ситуация часто случается, когда компания вырастает из маленькой фирмочки. Она получает много заказов, которые нужно обработать, как можно быстрее и с хорошим качеством, а технология работы остаётся старой.

При росте фирмы технологию работы (производства) нужно менять, иначе фирму ждет как минимум поток недовольных Клиентов, как максимум – банкротство.

2.4.

Рекламный отдел систематически «забывает» ставить сотрудников отдела продаж в известность о новой рекламе, об акциях…

Ошибка распространяется не только на рекламны отдел. Это могут быть взаимодействия между иными отделами компании.

Пример: в одной мебельной компании специалист по рекламе объявил большие скидки на ряд диванов, и… ушел в отпуск. Были потрачены серьезные деньги, реклама шла по телевидению на 3-х каналах, по радио на 5-ти волнах, были размещены баннеры по городу. В течение 3-х дней после начала рекламы продавцы-консультанты «отбивались» от клиентов, которые требовали выполнения рекламных обещаний. После 3-х дней сотрудник отдела рекламы наконец-то появился на связи и дал пояснения продавцам-консультантам. В объяснительной записке он указал: «очевидно, что наши сотрудники ТОЖЕ видят и слышат рекламу»…

Отсутствие системы в бизнес-процессах.

Отсутствие навыка управления продажами и сотрудниками отдела продаж.

Отсутствие сценариев продаж для отдела продаж в момент рекламной акции.

Если все-таки рекламу дали, Клиент, как правило, отсекается на этапе телефонного звонка, или происходит то, что описано в примере.

2.5.

Попытка найти «отличного администратора» или «продажника от бога» вместо описания конкретных требований и оценки деятельности должности

Часто руководители спрашивают: «как и где найти сотрудника «от бога?».

Множество примеров в нашей книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки»

Отсутствие измеримых критериев оценки результата работы сотрудников, отсутствие системы подбора и оценки. Сотрудники подбираются интуитивно, так же ставятся задачи.

В компании высокая текучка кадров, потому что сотрудники не могут долго работать в условиях неопределенности.

Остаются только те сотрудники, которым надо просто ходить хоть куда-то на работу.

2.6.

Вера в то, что создав «команду» можно будет расслабиться.

Об алгоритме (простых действиях и конкретных показателях) формирования команды скоро будет отдельная статья.

Управленцы часто говорят: «давайте создадим из них команду. Тогда они станут работать сами, а я наконец-то буду заниматься своей работой». Правда, мы так и не смогли ни разу, при таком запросе выяснить, в чем именно по мнению руководителя заключается его работа.

Руководители и владельцы прочли массу литературы про «команды», прошли ряд тренингов про «команды» и «лидерские качества» и считают, что получили «таблетку от всех болезней». Только КАК «таблетку» сделать и принимать информации пока нет.

Часто попытки сделать «команду» из-за не понимания сути процесса формирования команды, из-за лишнего психологизирования «команды», руководители создают «кружок/клуб по интересам», где собрались «хорошие, добрые» люди, которые комфортно межличностно общаются, но результат деятельности компании по-прежнему не достигается.

2.7.

Желание «вылечить» всех, заставить профессионально и личностно развиваться

Распространенное обращение руководителей звучит так: «давайте сделаем им тренинг личностного роста. Я чувствую, что потенциал у моих людей высокий, но они его не используют. Не правильно они живут, не планируют свое будущее».

Часто сотрудники отправляются на тренинги успешности, лидерства, открытия чакр и т.д. Только все это ни как не связано с результатом работы сотрудников.

Отсутствие базовых знаний и навыков по менеджменту. «Святая» вера в то, что каждый человек должен личностно и профессионально развиваться

В компании начинает цениться личностное развитие сотрудников, вместо достижения результата. Ситуация становится похожей на Шурочку из «Иронии судьбы».

2.8.

Работа с сопротивлением, нежеланием сотрудников выполнять задачи, «эффективная» работа с конфликтными ситуациямивместо чётко поставленных задач с конкретными результатами и построению нормального бизнес-процесса.

Частый вопрос: «Как убрать «конкуренцию», взаимную неприязнь у сотрудников? Как из замотивировать на выполнение моих задач? Как им сказать так, чтобы они со мной не спорили?»

Не соответствие должности руководителя, потому что отсутствует понимание, что загруженные работой сотрудники не имеют времени на конфликты, сопротивления и споры. Потому что вместо четких задач присутствуют «уговаривания». Потому что руководитель совершил должностное преступление позволив сотрудникам заниматься склоками.

Подобные п.п. 1.1., 1.2., 2.1., 2.6.