Категория: Управление/ внедрение изменений
«Просто собранные вместе люди еще не есть команда».
Часто встречающееся утверждение.
1. Постановка задачи
В статье «Мифы о командах, и какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов командообразования» мы начали разговор о командообразовании.
Нам нужно просто решить задачу. Для этого, нужно определить ожидаемый результат решения задачи. Начнем, как обычно, с выяснения ответа на вопрос: для чего нужна команда, прежде всего? Какие задачи могут решаться быстрее и эффективнее за счет командного взаимодействия?
По мнению участников курса «Эффективный менеджер», (который проходит с 2004 года), управленцев, для того, чтобы (иерархия типичных ответов сохранена):
Т.е. фактически, команда нужна для того, чтобы можно было спокойно, и главное эффективно работать (ВЫИГРЫВАТЬ), и ни для чего более.
При этом, идеально, чтобы поддержание «командного духа» не требовало дополнительных затрат (закон эффективности: затраты стремятся к нулю, прибыль растет).
Значит, нужно сделать/найти/применить некую методику, которая будет охранять «командный дух». Решение может быть в универсальном алгоритме формирования команды (УАФК). Универсальном, – чтобы не тратить время на постоянные выдумывания, чтобы можно было применять его для формирования разных типов команд (например, временных, творческих команд http://vikent.ru/creative-collectives/), используя либо все пункты алгоритма, либо выборочно. Это позволит частично достичь условия идеальности.
Результат решения задачи, таким образом, звучит так: при применении УАФК планы компании выполняются всегда.
Для того, чтобы это было реальностью, надо чтобы постоянно выполнялись следующие проверяемые условия:
На уровне рынка:
· Компания занимает определенное (запланированное) положение на рынке;
На уровне компании:
· Кирилл Лебедев: Цели компании достигаются, например компания получает запланированный объём прибыли.).
На уровне отдела (подразделения):
На уровне сотрудника:
Теперь, чтобы составить УАФК, нужно просто написать простые действия, которые будут обеспечивать выполнение проверяемых условий.
2. Универсальный алгоритм формирования команды
Команда может быть только там, где есть понятные и конкретные правила, понятные и грамотно разделенные функции.
Команда - это тогда, когда каждый «игрок» знает свою функцию, результат выполнения своей функции, зоны своей ответственности, и самое главное – подчиняется общим правилам и «тренеру» (руководителю). При этом, игроки НЕ догадываются какая именно у них функция и задача, они ее точно знают - им тренер рассказал. И более того, они тренируются каждый день, чтобы хорошо сыграть. Каждая тренировка начинается с разминки, при этом разминка такая же, как и на детских тренировках. И хотя каждый игрок профессионал, каждый сначала разогревает мышцы, чтобы не дай бог не порвать связки, не получить травму.
Для того, чтобы сформировать команду (или обеспечить командные взаимодействия), руководству компании нужно самостоятельно или с помощью толковых консультантов, решить ряд задач (пункты алгоритма = задачи):
1. Определить основную функцию, которую команда будет выполнять, а также результат, который должен достигаться (цель).
2. Создать основные правила корпоративного поведения (следуя которым просто достигать результат).
3. Определить весь бизнес-процесс в функциях (действиях, определенных во времени) и результатах.
3.1. Создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций.
4. Сгруппировать функции поблочно без повторений (дублирования) и разрывов. Чтобы разные должности не занимались одной и той же работой, или не было бы таких функций, которые бы «проваливались».
5. Сформировать (переформатировать существующие) отделы и должности.
5.1. На этом этапе определяется штатное расписание (в должностях и количеству сотрудников).
5.2. Создать положения по отделам с определением основной функции отдела, результата деятельности.
5.2.1. Создать регламенты взаимодействий между подразделениями, с описанием результата взаимодействий и указанием времени «ответа».
5.2.2. При необходимости делать корректировку и дополнения документов*.
5.3. Создать должностные инструкции с описанием функциональных обязанностей и результата деятельности.
5.3.1. Создать все необходимые методики для качественного выполнения сотрудниками своих функций (инструкции, алгоритмы, стандарты, которые будут отвечать на максимальное количество вопросов сотрудников).
5.3.2. При необходимости делать корректировку и дополнение методик (необходимость возникает тогда, когда появляются не учтенные в методиках вопросы, ситуации или методики начинают мешать, а не помогать – устаревают и пр).
6. Создать систему подбора и оценки персонала, которая будет отвечать требованиям компании.
6.1. Требования к каждой должности.
6.2. Критерии и компетенции каждой должности.
Тогда выполняется главное требование – «правильные сотрудники в нужное время».
6.3. Создать систему заработных плат, предусматривающих плату за ошибки, за нарушения регламентирующих документов компании.
6.4. Регулярно проводить проверку соответствия сотрудников должностям с помощью аттестаций, зачетов, внезапных проверок. Важно учитывать, что если этого не делать, то рано или поздно даже самый хороший сотрудник расслабится.
6.5. При необходимости проводить корректировку должностных инструкций.
6.6. Выставлять адекватные задачи сотрудникам, с определенным результатом, определенным во времени, логически вытекающие из задач отдела и компании.
7. Контроль качества выполнения сотрудниками своих функций; соблюдения регламентирующих документов компании.
8. Регулярно проводить анализ актуальности основной функции, функций отделов и должностей. Анализ проводится на основе повторяющихся сбоев, ошибок.
9. Должна быть сформирована система контроля качества каждого этапа бизнес-процесса.
* «Необходимость» диктуется следующими условиями:
1. Документ перестал работать;
2. Документ начал мешать;
3. Появились сбои.
2.1. Детальный разбор алгоритма:
Викентьев И.Л.: «…Можно ставить любые цели, но принципиален фундамент: минимально работоспособный бизнес-процесс - т.е. бизнес-процесс, каждая стадия которого работает хотя бы на 3,5. Любые достижения - в том числе неуклонное повышение духовности и своеобычности на душу населения - базируются на этом фундаменте. Изложенное выше не говорит о том, что нужно работать на 3+. Изложенное выше говорит, что бизнес-процесс, собранный из многих людей, должен работать хотя бы на 3+...»
УАФК | Пример |
1. Определить основную функцию, которую команда будет выполнять, а также результат, который должен достигаться (цель). Как делать:
| Для бизнеса в целом – основная функция продажа товаров/услуг. Для отдела продаж – поиск и привлечение новых Клиентов, удержание постоянных, выполнение показателей по обороту, числу Клиентов… Для производства товаров/услуг – выполнение планов по выпуску товаров/услуг в соответствии со Стандартом качества Для бухгалтерии – обслуживание подразделений компании в соответствии со Стандартами, регламентами, законом РФ и т.д. И т.д. По-сути, речь идет о том, что сначала нужно определить основную функцию всей компании, и уже затем основные функции отделов (подразделений), которые логически будут помогать компании достигать результат основной функции. На этом основании можно формировать мини-команды в отделах (подразделениях), Стандарты командных взаимодействий «на стыках» подразделений и людей. И.Л.Викентьев: Обычно большинство компаний функционирует по принципу: «так исторически сложилось» и указанного выше просто не делается… Кирилл Лебедев: Например, перед началом разработки видео-игры компания определяет рынок, целевую аудиторию, количество продаж, которых хотят добиться, и оценку, которую игра должна получить на сайте www.metacritic.com. Например, игра будет выпущена на рынках Северной Америки (США и Канада) и в Европе (Великобритания, Германия, Франция, Испания, Португалия), целевая аудитория - любители шутеров, должна быть продана тиражом в 1 миллион копий, должна набрать на сайте metacritic.com. 90 баллов из ста. |
2. Создать основные правила корпоративного поведения (следуя которым просто достигать результат). Как сделать: Большую часть можно взять отсюда: Фирменные стандарты компании «ANY». Более подробно здесь: «Мотивация за счет документации» | Правила нужны для того, чтобы сотрудникам было проще работать и чувствовать себя в безопасности сотрудничая с коллегами. Правила нужны относительно «всего»: и внешнего вида сотрудников (мало сегодня этически воспитанных людей, поэтому эффективно вводить дресс-код); и моделей поведения с стрессовых, нестандартных, форс-мажорных ситуациях; с конфликтами (внутри, с внешними партнерами); при взаимодействиях и т.д. и т.п. Если этого не сделать, сотрудники сами их придумают, так уж устроен человек (элементарная психология). Кирилл Лебедев: В Канаде, например, принято пользоваться дезодорантами и каждый день менять одежду. Если от человека не пахнет дезодорантом, то считается, что он пахнет потом. То, что сотрудник меняет одежду, показывает, что он каждый день моется и что от одежды не пахнет потом. Этого не требуют корпоративные правила. Это такая культурная особенность. Думаю, что в ряде наших компаний - особенно, где сотрудники работают с клиентами - подобные правила нужно ввести. |
3. Определить весь бизнес-процесс в функциях (действиях, определенных во времени) и результатах. Как делать:
| 1. Если основная функция бизнеса – продажа, то должны быть определены цифры оборотов, Клиентов, и пр, пр, пр. и за какой срок. Идеально, если бизнес умеет разрабатывать реальные планы на минимум год. И так, по всем отделам. 2. Нужно прописать какие функции должны выполняться постоянно, а какие периодически, чтобы результат достигался. Понятно, что на этом этапе максимально подробно не требуется. Требуется схема, набросок для того, чтобы впоследствии более подробно описать в отделах и должностях. |
3.1. Создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций. | Это начало длительного и требующего постоянного внимания процесса. На этом этапе будут наброски самых жизненно важных документов, таких как: инструкция по взаимодействию, инструкции для выполнения основных функций в целом по компании и т.д. Вы доработаете список в п.5.3.1. |
4. Сгруппировать функции поблочно без повторений (дублирования) и разрывов. Чтобы разные должности не занимались одной и той же работой, или не было бы таких функций, которые бы «проваливались». | Для понимания процесса нужно ознакомиться с материалом списка литературы № 2 |
5. Сформировать (переформатировать существующие) отделы и должности. Сделать графическую структуру компании (важность шага см.в материале «Мифы о командах и какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов по командообразованию» №8). | Под реально обнаруженные в п.3 задачи, а не так, как это сложилось исторически. Пример: на одном из курсов для управленцев, решалась задача, типа «как сделать так, чтобы отдел выполнял свою основную функцию, определенную давно Владельцами (предотвращение аварий)», при решении обнаружилось, что отдел уже лет 5 выполняет иную функцию (срочный аварийный ремонт), которая стала необходимой в меняющемся бизнес-процессе. Было понятно, что просто не возможно теми штатными силами выполнять 2 функции, и хорошо выполняется новая функция, было принято решение определить таки основную функцию отдела и был разработан план для разведения функций срочного ремонта и предотвращения аварий. Все это произошло потому, что при быстром расширении бизнеса не было учтено, что будет большее количество аварий. А также потому, что планы отделов не согласованы между собой, равно как и не прозрачны результаты деятельности каждого отдела. Это не позволяло руководителям отделов формировать реальные планы, т.к. каждый опирался только на данные своего отдела. |
5.1. На этом этапе определяется штатное расписание (в должностях и количеству сотрудников). | При формировании отделов, при понимании (знании) реального бизнес-процесса становится понятно из расчетов временных загрузок должностей сколько нужно реально сотрудников. А не как обычно – новая должность появляется тогда, когда старый сотрудник не справляется. При этом, редко считают реальную загрузку сотрудников и сверяют адекватность функционала. |
5.2. Создать положения по отделам с определением основной функции отдела, результата деятельности. | Положения по отделам нужны для того, чтобы: 1. Каждый сотрудник (в т.ч. и новый) понимал какое место, он занимает в отделе и в компании, какой отдел за что отвечает. Это дает дополнительный фактор мотивации. 2. Каждый сотрудник понимал ответственность, которая лежит на отделе. |
5.2.1. Создать регламенты взаимодействий между отделами, с описанием результата взаимодействий и указанием времени «ответа». | И.Л.Викентьев: Обычно конфликты возникают именно «на стыках», между разными отделами / людьми. Потому что, во-первых, общаются обычно сотрудники одного уровня; во-вторых, каждый отдел считает себя более «важным» для компании, чем все остальные (потому что часто не понятно чем занимаются другие); в-третьих, часто включается «человеческий фактор», когда мы не можем гарантировать единого уровня воспитания всех сотрудников и степени «человечества» и «сволочизма» каждого индивидуума. Для того, чтобы обезопасить взаимодействия, сократить затрачиваемое время и возможности конфликтов и нужны регламенты. Ситуации «перетягивания» одеяла на себя возникают в местах, где не понятно как себя вести. |
5.2.2. При необходимости делать корректировку и дополнения документов*. | Ни один документ нельзя сделать «раз и навсегда», во-первых, потому что невозможно предвидеть все ситуации; во-вторых, потому что, как видно из примера п.5 все меняется, часто меняется очень быстро. Поэтому, как только документ «сбоит», появляется новая ситуация не описанная документом – документ должен быть переработан. |
5.3. Создать должностные инструкции с описанием функциональных обязанностей и результата деятельности. | Как это сделать см. материалы из списка литературы №2 и №11.
|
5.3.1. Создать все необходимые методики для качественного выполнения сотрудниками своих функций (инструкции, алгоритмы, стандарты, которые будут отвечать на максимальное количество вопросов сотрудников). | Методики обычно создаются в местах: 1. часто задаваемых одних и тех же вопросов сотрудников при выполнении своих функций; 2. часто совершаемых одинаковых/повторяющихся ошибках; 3. местах где «теряется» информация; 4. местах, где часто требуются тренинги персонала. Часть сводной таблицы для изготовления методик, инструкций, алгоритмов в Приложении №2. Эти документы нужны для: 1. быстрой адаптации новых сотрудников; 2. для постоянной тренировки «старых» сотрудников; 3. для повышения уверенности сотрудников. Потому что когда они ЗНАЮТ что, как и когда делать они чувствуют себя защищено, а значит уверенно. А значит, выводить из стресса их будет нужно редко. Инструкции нужны на тех этапах бизнес-процесса, где может сработать любой сотрудник, просто прочитав как делать. Алгоритмы нужны там, где возникает масса вопросов и сбоит. Особенно в местах, где есть много стрессов, форс-мажоров. |
5.3.2. При необходимости делать корректировку и дополнение методик (необходимость возникает тогда, когда появляются не учтенные в методиках вопросы, ситуации или методики начинают мешать, а не помогать – устаревают и пр). | Пример: у одного Заказчика, при изучении Книги Продаж новый сотрудник сказал: «мне все ясно, есть ОДИН вопрос – как отличить сомнение от возражения, иначе как я смогу понять какой именно алгоритм нужно использовать?». Сразу доработали часть Книги Продаж, где подробно разъяснили отличие сомнений от возражений и привели примеры. |
6. Создать систему подбора и оценки персонала, которая будет отвечать требованиям компании. Как создавать систему подбора и оценки можно увидеть в материале списка литературы №11. | Это нужно для того, чтобы уже «на входе» подбирать «правильных» людей, которые вольются в команду естественно. Т.е. будут соответствовать требованиям компании. |
6.1. Требования к каждой должности. | Примеры см. в списке литературы №11 |
6.2. Критерии и компетенции каждой должности. Тогда выполняется главное требование – «правильные сотрудники в нужное время». | Эти документы потребуются и для того, чтобы сотрудники всегда понимали чему именно они должны соответствовать, один из основных элементов для развития и мотивации на обучение. А также, для проведения плановых аттестаций. |
6.3. Создать систему заработных плат, предусматривающих плату за ошибки, за нарушения регламентирующих документов компании. Как сделать:
| При разработке системы заработных плат должно быть учтено: 1. Выработка сотрудника, чтобы было понятно сколько и за какие результаты компания готова платить. 2. Планы компании, чтобы не было бешенного роста зарплаты, и как следствие ФОТ при постоянно растущих объемах. 3. Категория сотрудника (насколько он соответствует своей должности и насколько качественно работает) – нужно особенно для того, чтобы сотрудник самостоятельно стремился выполнять требования компании, а также учиться и развиваться. 3.1. Для того, чтобы НЕ переплачивать на испытательном сроке, пока сотрудник только входит в должность. 3.2. Для того, чтобы каждый сотрудник стремился работать качественно и точно знал сколько он заплатит за ошибку. |
6.4. Регулярно проводить проверку соответствия сотрудников должностям с помощью аттестаций, зачетов, внезапных проверок. Важно учитывать, что если этого не делать, то рано или поздно даже самый хороший сотрудник расслабится. Как делать: См. список литературы №11 | Особенно важный шаг при внедрении нововведений, изменений. |
6.5. При необходимости проводить корректировку должностных инструкций (ДИ). | Бывает так, что отдельный выдающийся сотрудник берет на себя дополнительные задачи, и значит это нужно учитывать. Бывает так, как в п.5, что меняется реальность, а должностные инструкции остаются прежними. |
6.6. Выставлять адекватные задачи сотрудникам, с определенным результатом, определенным во времени, логически вытекающие из задач отдела и компании. Как делать: См. список литературы №11
| Если на этапе постановки задачи сразу определять формат результата, то сотрудник с меньшей вероятностью совершит ошибку при ее выполнении. Мой опыт говорит о том, что когда результат определен, сотрудник в 100% случаев проявляет инициативу и усовершенствует результат (форма, содержание и т.д.), потому что он не тратит время на то, чтобы догадаться интуитивно, какой должен быть результат. |
7. Контроль качества выполнения сотрудниками своих функций; соблюдения регламентирующих документов компании. | Я думаю, что важность этого шага понятна каждому адекватному управленцу. Если не контролировать, то любой нормальный человек расслабляется.
Кирилл Лебедев: В одной западной компании, занимающейся разработкой игр, контроль качества выполненной программистом работы осуществляется с 3х позиций: 1) с точки зрения достижения заданного результата (оценивается продюсером) - программист сделал то, что надо, и это работает, как надо; 2) с точки зрения сроков (оценивается проджект менеджером) - программист сделал задачу за отведённое под неё время; 3) с технической точки зрения (оценивается ведущим программистом) - программист сделал задачу оптимальным для этого способом, использовал для этого одобренные технологии и не нарушил стандарты кодирования. |
8. Регулярно проводить анализ актуальности основной функции, функций отделов и должностей. Анализ проводится на основе повторяющихся сбоев, ошибок. * «Необходимость» диктуется следующими условиями: 1. Документ перестал работать; 2. Документ начал мешать; 3. Появились сбои. | Яркий пример п.5 данной таблицы |
9. Должна быть сформирована система контроля качества каждого этапа бизнес-процесса. | Для этого нужно собственно систему качества разработать в эталонных показателях и сделать так, чтобы система максимально контролировала себя самостоятельно. Пример после Примера №1 материала в списке литературы №8 |
Понятно, что некоторые пункты Алгоритма выполнить самостоятельно сложно, бывает, что невозможно. Для помощи можно нанять толковых опытных бизнес-консультантов, бизнес-тренеров, которые помогут сделать план «командообразования» по Алгоритму, будут контролировать выполнении пунктов, будут, возможно, сами разрабатывать документы. Или проведут стратегические сессии, семинары, тренинги результатом которых явится план, наброски некоторых документов и пр.
И никакими тренингами командообразования эту работу не проделать! Да, это часто «нудная» и долгая работа, но только на твердом, обоснованном фундаменте может базироваться отличная слаженная команда.
3. Заключение
1. Давайте будем понимать, что если мы любим сотрудников, то мы делаем их работу, прежде всего безопасной, понятной.
2. Если мы хотим командный дух, то мы должны создать все условия для жизнеспособности этого «духа».
3. Если мы заботимся о самолюбии и амбициях каждой личности, работающей в команде, мы должны создать такую систему, при которой самолюбие нормального человека не пострадает. Это называется элементарным уважением. Мы НЕ в состоянии перевоспитать взрослых людей, которые пришли работать в компанию, мы НЕ в состоянии изменить их личность без их желания, мы НЕ в состоянии заставить полюбить коллег друг друга. Это важно понимать и помнить, когда появляется желание провести тренинг командообразования, или личностного роста. Но мы в состоянии описать безопасные «правила игры».
Приведу цитату из письма С.В.Сычева:
«Между тем, основной постулат "групповой динамики" (автор Курт Левин) заключается в следующем: "Легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности".
Иными словами, если преподу легче влюбить с себя аудиторию, чем девушку, то надо посадить девушку в аудиторию, и она влюбится.
… многие психологи и бизнес-тренеры, специализирующиеся на командообразовании:
3. Не понимают РАЗНЫХ уровней задач. (Даже те, кто преподает грейды).
3.1. Если два человека зажали третьему палец дверью, то, психологи - полагаю - догадаются, что проповедовать в такой ситуации личностный рост или групповую динамику, мягко говоря, не совсем своевременно, несмотря на то, что происходит скандал и его эскалация.
3.2. Однако, ошибочное распределение функций в коллективе и/или неверная модель оплаты труда вполне тождественна ситуации с зажатым пальцем. Не решение этих задач генерирует конфликты, а при увеличении потока провоцирует их эскалацию.
Никто же не говорит в случае 3.1.: "Давайте проведем веревочный тренинг, а потом опять зажмем ему палец". А в случае 3.2. психологи только так и советуют».
4. Сотрудники компании с удовольствием принимают командные условия игры, если они понимают от кого принимать «мяч» и кому пасовать дальше. Знаменитый командный дух возможен только при сильном менеджменте компании (и никак иначе!!!), который «оберегает» правила и ведет команду к цели, а не только мотивирует ее «пламенными речами».
5. Факт, что тренинги командообразования и личностного роста стали востребованы бизнесом в момент, когда бизнесы начали быстро расти и управленцы перестали справляться со своими обязанностями, отчасти потому что не умели решать задачи. Они пошли к психологам для того, чтобы переделать Личностей, которые у них работают, вместо того, чтобы заняться своим профессиональным ростом. Потому что иных путей они в то время еще знали. Некоторые, к сожалению, не знают до сих пор. Факт, что востребованы эти услуги первоэтапным (компания живет от года до 3-х) или третьеэтапным бизнесом (компания живет больше 5-ти – 7-ми лет), т.е. там, где управленцы либо еще не умеют, либо уже не могут… Переделать Личность мы не можем см. п.1 Заключения…
Напоследок:
1. Существует устойчивый миф среди управленцев: что построив команду, можно расслабиться и все будет идти само по себе. Как бы осуществляется мечта о самоконтролируемой и самоорганизующейся компании.
Важно быть адекватными и понимать, что если Вы перестанете проводить регулярную уборку дома, как бы оптимально не было организовано пространство, грязь победит.
Важно просто уважать сотрудников компании и хорошо выполнять свою работу.
Основные правила для управленцев Вы найдете в одной из следующих статей.
2. При внедрении изменений возникают типичные сложности, но это отдельная большая тема, которая также будет обязательно рассмотрена.
Успехов в плодотворной и благодарной работы!
P.S. эта статья дорабатывалась долго – больше 3-х месяцев. По сей день она не является оконченным вариантом.
По мнению Кирилла Лебедева: «На мой взгляд, этот список (алгоритм) больше похож на перечень задач, которые необходимо решить, чем на алгоритм.
Шаги алгоритма, как мне кажется, должны отличаться большей детализацией. Например, для многих людей задача " Создать инструкции и алгоритмы по выполнению функций" будет выглядеть довольно абстрактной.
Работая долгое время в программистком коллективе, могу заметить, что у многих людей - и у программистов в том числе - мышление очень конкретное. Они не умеют переходить от конкретных примеров к конкретным обобщениям и, наоборот, от обобщений к конкретным действиям, примерам. Не умеют разделять свою работу на подзадачи. Очень часто не могут ставить мелкие подцели. Соответственно, подобная формулировка шага алгоритма выглядит слишком абстрактной и неконкретной.
Мне кажется, что каждый такой шаг может удостоиться отдельной статьи с конкретизацией, как добиться заявленной в формулировке цели. Каждая тема из приведённого Вами списка обширна».
Поэтому, уважаемые читатели, я буду признательна за присланные Вами примеры, вопросы, комментарии. Вероятно, это действительно слишком емкая тема и надо дописывать :)
Литература на тему:
1. С.Сычев, А.Кавтрева «Изгнание командного духа». http://www.triz-ri.ru/themes/method/management/management27.asp статья Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 5 октября 2011 г. Ранее был опубликован в журнале "Управление без правил", N1, 2011 г. http://bezpravil.biz/first
2. Пакет документов и методик ANY-TRADE http://www.triz-ri.ru/forum/mess.asp?thr=27448&cat=99
3. С.Сычев. Фирменные стандарты компании «ANY». Версия 1.03, Рекламное Измерение, 2000, № 12 (77) http://www.triz-ri.ru/themes/method/creative/creative28.asp
4. Обсуждение топика Г.Сартан от 12 ноября 2011г. http://www.rekuklet.ru/blog/1370.html#comment4869
5. Материал «Формирование команды» http://www.itstan.ru/psihologija-v-it/formirovanie-komandy.html.
6. Рудестам К. «Психокоррекционные группы: теория и практика». Kjell Erik Rudestam. Experiental Groups in Theory and Practice. Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1982; М.: Прогресс, 1990 - СПб.: Питер Ком, 1998. К.: PSYLIB, 2004. Групповая психотерапия. Можно найти на сайте: http://www.psyforum.ru/
7. И.Л.Викентьев. «БИЗНЕС-ПРОЦЕСС.RU: 5 + 2 = 0». http://www.triz-chance.ru/business.html
8. Василина Абу-Навас «Мифы о командах и какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов по командообразованию». http://www.triz-ri.ru/themes/terapia/terapia53.asp
9. Василина Абу-Навас «Мотивация за счет документации». Доклад http://www.treko.ru/show_article_1724
10. Василина Абу-Навас «Как мы разрабатывали методику создания системы подбора и оценки персонала без использования интуиции». Доклад http://msk.treko.ru/show_article_2242
11. Книга «Персонал, который действительно работает». 2010г. в соавторстве с Татьяной Брюхановой. http://praktik-irk.ru/products/kniga/
12. Характерные обсуждения: http://www.triz-ri.ru/forum/mess.asp?thr=28990#m101976, http://www.triz-ri.ru/forum/mess.asp?thr=1390&cat=81&vtk=21847.
13. «Статья про зарплату». А.Б.Кавтрева. Статья опубликована в бюллетене "Рекламное Измерение" № 10 (75), 2000 г.http://www.triz-ri.ru/themes/method/salary1.asp
14. А.Б. Кавтрева "Эталонная зарплата". www.triz-ri.ru/themes/method/salary7.asp
15. А.Б. Кавтрева "Кто заплатит за ошибку. И как" www.triz-ri.ru/themes/method/salary8.asp
16. А.Б. Кавтрева, С.В. Сычев "9 раз нельзя" www.triz-ri.ru/themes/method/management/management13.asp
17. А.Б. Кавтрева, К.В. Ткалич "Штуки", "Категории", "Баллы" и "Способы" www.triz-ri.ru/themes/method/salary6.asp
18. А.Б. Кавтрева, К.В. Ткалич "Плюсы и минусы умножения" www.triz-ri.ru/themes/method/management/management16.asp
ООО "Практик", г. Иркутск, 2010 г.
(3952) 56-06-56
E-mail: praktik@praktik-irk.ru
