Как оценить эффективность консалтинга?

Консалтинговая услуга бывает разная, равно, как и измерение эффективности консалтинговой услуги выражается в разных величинах и разных единицах. Главное правило эффективности консалтинговой услуги – это перед оказанием услуги определить результат, который нужен Заказчику, и выбрать способ/ы оценки результата в единицу времени или/и по этапам выполнения проекта. Бывает, что точно определить сроки перед началом оказания услуги, не возможно, это касается сложных, длительных консалтинговых услуг.

Что касается такого понятия, как «удовлетворенность» Заказчиков, то консалтинговая услуга предусматривает удовлетворенность достигнутым результатом (достижение запланированного результата в полном объеме), а НЕ позитивные эмоции, которые испытывает Заказчик. Особенно начинающим консультантам важно понять и запомнить, что оценивать важно именно РЕЗУЛЬТАТ, насколько он достигнут, а не эмоции Заказчиков.

Как оценить результат?

Существует классика бизнес-консалтинга, которая предписывает делать следующее:

1. Описание исходной проблемной ситуации «со слов Заказчика». Недаром в консалтинге бытует поговорка: «Ситуация еще не задача».
2. Перевод консультантом исходной проблемной ситуации в задачу или систему задач.

Это может уже быть результатом – перевод проблемы в систему задач.

3. Решение консультантом – в ряде случаев совместно с Заказчиком – системы задач. На этом этапе определяются результаты решений. Также на этом этапе нужно определить бюджет проекта/услуги, что также является результатом.

В ряде случаев эти этапы закрепляются Договором, и Заказчик вносит предоплату. Это касается исследовательских проектов, по результатам которых Заказчик способен действовать самостоятельно. Таким образом, результатом услуги является: результаты исследования и сравнение с желаемым результатом, система задач, которые нужно решить для достижения результата, решения (идеально минимум 2 варианта), методическое пособие по внедрению.

4. Согласование полученной системы решений с Заказчиком.

Этот этап появляется, когда Заказчик покупает внедрение решений. На этом этапе результаты закрепляются и выбираются способы оценки. Происходит утверждение бюджета. Заключается Договор на внедрение решений.

5. Внедрение отобранных Заказчиком решений.

Результатом по данному пункту будут являться сроки реализации решений, а также и внедрение самих решений в полном (запланированном объеме).

В своем Докладе на 12-й конференции портала Треко.ру    «Сравнение разных подходов для решения бизнес-задач» я добавила еще один пункт:

6. Оценка проделанной работы. Идеально оценивать через N-ый промежуток времени.

Это также может являться результатами (глубина внедрения), а также результатом может быть факт оценки.

Для того, чтобы было максимально понятно о чем идет речь, давайте рассмотрим на примерах.

Пример 1 для п.п. 1 - 4

Из реального документа:

По п.1: Описание исходной проблемной ситуации «со слов Заказчика». Недаром в консалтинге бытует поговорка: «Ситуация еще не задача».

Начало цитаты:

«Ваш запрос:

Есть проблема: Клиенты, после покупки машины на 1 ТО приезжают на 98%, на 10-е ТО «доезжает» всего 10%.

Причины, которые озвучивают Клиенты:

1. сроки выполнения работ (зависит от сроков поставки запчастей);
2. качество ремонта;
3. высокая стоимость (дорого).

Вы делаете вывод о том, что «дорого» не самая главная причина.

Глобально хочется выстроить систему, в которой Клиенты от покупки машины до покупки, следующей в Вашем же центре, обслуживаются у Вас. А также, чтобы % лояльных Клиентов, которые рекомендуют Вашу компанию своим партнерам и друзьям, росла (логично, что при этом снижаются затраты на рекламу, возрастают затраты на формирование лояльности – подарки, призы и пр.). При этом, важно, чтобы Клиенты рекомендовали друг другу не только «магазин», но и сервис. При этом, в части продаж процессы практически отлажены.

Также есть проблемы с коммуникацией у мастеров-приемщиков, не всегда качественно могут объяснить стоимость работ, качественно обслужить.

Также есть проблема с высоким процентом «отложенной негативной реакцией» по кузовным работам.

И последнее – есть проблема с «привыканием» к заработной плате. Т.е. сотрудник готов запланировано потерять часть зарплаты, он привыкает жить на то, что обычно получает, не стремится работать лучше.

Мы говорили о том, что поскольку у Вас не достаточно времени на самостоятельное «отлаживание» бизнес-процессов, то мы (консультанты) можем «отладить» (создать качественную технологию) бизнес-процесс «техническое обслуживание автомобилей» (далее обозначим для удобства отдел ТО). Это значит, мы должны разработать работоспособную систему, которая учтет все узкие места, на выходе будет получаться лояльный Клиент».

По п.2: Перевод консультантом исходной проблемной ситуации в задачу или систему задач.

«В связи с вышесказанным, перед нами ставится решение следующих, бизнес-задач:

Задача №1:

Увеличение количества Клиентов на последнем ТО до 50% за счет:

Создания технологии работы с Клиентом (этика), которая включит в себя:

• Сервис;
• Учет типичных возражений и сомнений Клиентов на разных этапах сотрудничества ТО и работу/профилактику с ними;
• Удержание Клиентов на ТО при покупке автомобиля;
• Систему обучения новых сотрудников по имеющейся технологии;
• Систему зачетов, аттестаций для работающих сотрудников;
• Категории сотрудников в зависимости от выполнения бизнес-показателей должностей.

Задача №2:

Задача вытекает из задачи №1. таким образом, задачи взаимосвязаны, т.к. если отработать одну задачу и не решить другую, качественной системы не получится.

• Сформировать систему, в которой сроки и качество выполнения работ будут соответствовать обещанному Клиенту минимум на 80%

Для этого нужно провести исследование бизнес-процесса логистики запчастей. Увидеть ошибки при формировании минимального остатка. Убрать эти ошибки. Определить оптимальную схему заказа. Выводы по данной пункту появятся после наблюдения за работой сотрудников, на мини-собрании (см. таблицу), будут даны рекомендации.

• Сформировать систему, при которой ремонт будет проводиться качественно.  Решение этого пункта выйдет из наблюдений за работой сотрудников. Будет предложена система контроля качества.

Об обучении действующих сотрудников навыку коммуникации:

В случае, если мы будем учить сотрудников, Компания будете вкладывать деньги в сотрудников и нет ни какой гарантии, что они действительно начнут пользоваться результатами тренинга. На основании многолетнего опыта работы в консалтинге и тренинге, мы НЕ рекомендуем делать ставку на обучение сотрудников. Как вариант используется схема: разработка технологии (методики) – обучение непосредственных руководителей использовать технологию – обучение высшего руководства контролю за выполнением – короткий семинар для линейных сотрудников с разъяснениями и ответами на вопросы. Это делается для того, чтобы, во-первых, сэкономить средства Компании, во-вторых, для того, чтобы снизить влияние человеческого фактора.

Поэтому, я предлагаю вариант вложения средств в Компанию, т.е. в технологию, которая будет работать не зависимо от состава сотрудников.

Предложенные решения направлены на то, чтобы после выполнения проекта выполнялись следующие условия:

1. Результатом каждого пункта проекта сотрудники смогут пользоваться без Консультанта/тренера;
2. На основе результатов проекта Вы самостоятельно сможете развивать Компанию дальше (по аналогии);
3. Средства на оплату проекта вложены в Компанию (являются приобретенным компанией «оборудованием»), а не в сотрудников.
4. Результат проекта минимизирует человеческий фактор.

По п.3: Решение консультантом – в ряде случаев совместно с Заказчиком – системы задач.

Таблица решений, действий и результатов:

Конец цитаты».

Как видите, на любое решение, действие или предложение определяется результат. На этапе п.4 Согласование полученной системы решений с Заказчиком, после согласования решений определяется оценка каждого результата и описывается в соответствующем Приложении к Договору.

Например, по результату из таблицы «Стереотипы (по материалам консалтинговой компании ТРИЗ-ШАНС, в частности кейс РИ) относительно Вашей компании, в частности ТО» результат может быть описанным так:

1. Предоставлен список отрицательных стереотипов/указаны причины возникновения/предложен список действий по переводу отрицательных стереотипов и положительный или нейтральный;
2. Предоставлен список нейтральных стереотипов/предложен список действий по переводу в позитивные/указаны меры по предотвращению нейтральных стереотипов в негативные;
3. Представлен список позитивных стереотипов/предложены элементы отстройки от конкурентов (термин И.Л.Викентьева).

В этом случае, можно добавить (мы часто так делаем) «каждый пункт понятен Заказчику». Для того, чтобы такая формулировка была реально выполнима, в Приложении прописывается как именно происходит приемка и понимание информации. Например, мы это делаем на основании переписки. Заказчик прямо в тексте другим цветом задает уточняющие вопросы и/или просит переформулировать проще. Как только тексты понятны, мы оформляем промежуточный Акт.

Реже, мы обращаемся к сторонним специалистам, которые не имеют отношения к рынку Заказчика, и просим их прочесть текст, и обозначить места не понимания. Это важный шаг – писать так, чтобы было понятно любому человеку, который умеет читать (рекомендация И.Л.Викентьева).

4. Предоставлены аудио записи опросов/наблюдений; анкеты на бумажных носителях и пр.

Таким образом, при оценке результата проверяется наличие и качество каждого пункта.

По п.5: Внедрение отобранных Заказчиком решений. Мы подписываем еще одно Приложение, в котором прописываются результаты внедрения, этапы оплаты в зависимости от достигнутого результата.

Такой подход позволяет Заказчику чувствовать себя застрахованным от недобросовестности консалтеров, в отличие от работы по предоплате. Вы вместе с Заказчиком оцениваете результаты и принимаете решение, на основании Приложения о факте оплаты, и сумме (100%, больше или меньше).

По п.6: Оценка проделанной работы. Идеально оценивать через N-ый промежуток времени.

Обычно мы оставляем инструкции по оценке, оценочные таблицы с указанием прямых и косвенных оценок. Реже, оцениваем сами или с помощью нанятых специалистов распространенным способом «тайный клиент».

Почему редко оцениваем сами? Потому что наша задача сделать так, чтобы Заказчик далее мог действовать самостоятельно и НЕ тратить деньги на оценку. На наш взгляд это правильно и этично – сделать работу так, чтобы Заказчик мог действовать самостоятельно.

Пример 2. для п.п. 3 – 6.

Случай, когда Заказчик уже выбрал консалтинговый продукт или продолжение взаимодействий после п.п.1, 2 – речь пойдет о внедрении.

В данном случае, Заказчик выбрал услугу «Корпоративная книга продаж» (ККП).

В данном примере я привожу перечень работ (внедрения решений) без указания сроков. Понятно, что в реальном Приложении сроки указаны.

Начало цитаты:

«Часть Книги Продаж №1 (Стандарты):

1. Разработка Стандартов:

• На внешний вид сотрудников;
• На поведение с разными типами Клиентов (конфликтный Клиент, Клиент-хам, работа с очередью);
• На поведение в разных ситуациях, в т.ч. форс-мажорных;
• На мерчендайзинг в ТТ

Все перечисленные Стандарты даны с пояснениями, обоснованиями и мотивацией к использованию);

2. Оценочные таблицы;

3. Инструкции по применению.

Оценочные таблицы являются проверкой сотрудников в любой момент времени, а также оценкой эффективности нашей работы.

Часть Книги Продаж №2 (Создание цепочки продажи (часть технологии продаж):

Определение потребности:

1. Определение потребности Клиента. Воронка вопросов для определения потребности Клиента (минимум 3 варианта);
2. Презентация товара. Заход на презентацию с одной позиции товара после определения потребности;

2.1.  Мини-презентации всех категорий товара (категории товара оформлены отдельным Приложением, являющемся неотъемлемой частью данного Приложения) описание простыми словами, с учетом грамотности построения фраз, готовыми речевыми модулями.

2.2.  Презентация товаров с учетом сомнений, возражений, стереотипов.

3. Разработка простых инструкций к некоторым товарам для Клиентов на фирменных бланках Компании.
4. Дополнительная продажа сопутствующих товаров, товаров-аналогов, товаров-заменителей;
5. Группировка ассортимента по принципу: «хит» - аналог (или товар-заменитель) – сопутствующий товар – товар на будущее (постоянный Клиент). Схема предложения Клиенту.

Часть Книги Продаж №3 (Работа с сомнениями, возражениями и стереотипами):

1. Классификация сомнений, возражений, стереотипов. Объяснение природы возникновения. Модели купирования типичных сомнений и возражений.
2. Речевые модули для работы с сомнениями, возражениями, стереотипами.
3. Алгоритм работы с сомнениями, возражениями, стереотипами.

Часть Книги Продаж №4 (продажа/постоянный Клиент):

1. Стимуляция Клиента к покупке (минимум 2 варианта);
2. Дожим Клиента на покупку (минимум 2 варианта);
3. Обслуживание при покупке (в т.ч. что дать с собой, работа с БД);
4. Обслуживание Клиента после продажи.

Система оценки персонала:

1. Критерии сотрудников;
2. Компетенции сотрудников;
3. Категории сотрудников (с учетом знания товара);
4. Разработка системы аттестаций и зачетов с целью внедрения на основании разработанной технологии
5. Инструкции по применению;
6. Оценочные таблицы по оценке сотрудников;
7. Методика проведения акций «Тайный Клиент» в т.ч. оценочные таблицы.
8. Предложение системы оплаты труда в зависимости от категорий (2ч.);

Демонстрационная аттестация с целью обучить внутренних сотрудников Компании проводить аттестации и зачеты

1. аттестация 2-х сотрудников;
2. навык внутренних сотрудников проводить аттестации;

разъяснения по разработанной документации

Оценка глубины внедрения:

через 1 месяц после окончания проекта;

через 3 месяца;

через полгода;

через год».