«Как с помощью одного собеседования понять, что это «наш» человек?» (Часть 2)

Категория: Подбор

Зачастую кандидат, если он имеет аналитический склад ума и очень хочет получить работу в Вашей компании, пытается дать со своей точки зрения правильный ответ, и тогда Вы можете предложить превратить ситуацию в ролевую игру, распределив роли следующим образом: Хорошо, а давайте представим, что я и есть тот самый разъяренный клиент, а Вы – тот самый рекламный агент. И начинаете: «Вы мне обещали сногсшибательный эффект от вашей рекламы, говорили, что от клиентов отбоя не будет!!! И что я имею, вашу мать!!! Что за кидалово??? Ни одного звонка по рекламе!! Столько бабок заплатил, ё-моё!! Да что бы я еще раз с вами спутался!!! Да пошли вы!!! Верните мне деньги, иначе я подам на вас в суд» и  т.д. И тут у соискателя проявляется его истинная модель поведения в данной ситуации. И сразу становится понятно: действительно ли кандидат настолько стрессоустойчив, как заявлял при  решении кейса, и действительно ли для него «клиент всегда прав». 

В ходе структурного интервью также хороши элементы проективного интервью. Оно строится на одном из защитных механизмов личности, который в психологии называется «проекция». Он заключается в неосознанном наделении другого индивида собственными чертами и свойствами. Например, человек, который говорит, что он никому не верит, сам не расположен формировать доверие окружающих по причине личных зажимов и комплексов. Таким образом, когда Вы просите кандидата представить себя героем сказки, человек автоматически, рассказывая, как поведет себя его персонаж, переносит на героя свой опыт и знания. Более того, срабатывает эффект «обезболивания»: «это же не про меня, это же про героя сказки», человек расслабляется, фантазирует, уходит в поле игры и не вольно раскрывает всего себя. Подобным эффектом обладает механизм «напоить кандидата» и посмотреть, как он ведет себя нетрезвым.  В этом случае кандидату будет сложно предугадать правильное решение, которое Вы от него ожидаете. Предлагаю в качестве примера известную всем сказку «Теремок», как второй возможный вариант проверки критериев и компетенций, указанных в таблице №1.

Таблица №2

Исходя из ответов кандидата и на основании эффективных ответов, разработанных на базе идеального портрета кандидата, Вы можете оценить наличие у него проверяемых критериев, его уровень развития проверяемых компетенций по каждому конкретному блоку. Таким образом, Вы проверяете, насколько уровень кандидата соответствует портрету идеального кандидата. Оценка развития компетенций обычно оценивается по 5-ти уровневой шкале (кстати, мы в своей работе используем именно эту систему оценки развития компетенций):

А – лидерский уровень развития компетенции. Кандидат осознает, понимает и принимает, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией. Это - «идеальный» сотрудник. Он адекватен, ответственен, навыки и качества развиты от 80%, развивается и совершенствуется, обладает целью. Четко делит личное и рабочее.

Характерен оптимистический настрой.

В – сильный уровень развития компетенции.  Кандидат осознает, понимает и принимает, какое именно поведение и способности предполагаются данной компетенцией. Не всегда хватает знаний, умений, навыков и опыта для эффективной работы. Другими словами, кандидат, находящийся на этом уровне, близок к «идеалу», но «не дотягивают» либо навыки, либо опыт, либо качества. Характерен оптимизм.

На первых двух уровнях справедливо утверждение: бизнес, ничего личного. Т.е. кандидат четко понимает, что есть бизнес - отношения (отношения между должностями), которые приводят к результату, и личные отношения, которые не всегда адекватны. Такой человек не ведется на манипуляции, идеально соответствует Вашему представлению об идеальном кандидате.

С – базовый уровень. Кандидат имеет представление о том, какое именно поведение и какие именно способности предполагаются данной компетенцией, т.е. знает, понимает, но не всегда осознает. Обладает знаниями, умениями, навыками, опытом, эмоциональным интеллектом (возможно в недостаточном объеме), но не всегда может их применить. Стремится к «идеалу». Из-за социальных страхов (страх оценки, наказания и т.д.) зависим от внешних обстоятельств, следовательно, подвержен стрессам. На этом уровне может быть «перепутка» бизнеса и личного, как следствие, кандидаты на этом уровне склоны к обидам, что зачастую является блокиратором развития.

Д – компетенция недостаточно развита. Работник частично проявляет навыки, входящие в состав компетенции. Пытается, стремится проявлять нужные навыки, понимает их необходимость, но у него это не всегда получается. Другими словами, он знает, что от него требуется, но не всегда это помнит, что говорит о необходимости постоянного контроля и мотивации. Не всегда хватает необходимых для эффективной работы знаний, умений, навыков и опыта, то, что имеет, не всегда знает, как применить. Считает, что он почти «идеал», но его не ценят, так же подвержен стрессам, обидам.

Е – компетенция не развита (неудовлетворительный уровень, развитие обязательно, но затруднено). Работник не владеет необходимыми навыками и не старается их применять. Уровень E является неудовлетворительным, поскольку сотрудник не только не проявляет навыки, но и не понимает их важность и не пытается их развивать. Для этого уровня характерна работа ради работы, работник позиционирует себя «маленьким» человеком, от него ничего не зависит, преобладают зависть, склочность, обсуждения чужой жизни, о себе говорить не умеет, прикрываясь: «обо мне лучше другие скажут».

На уровнях С, Д, Е характерна «перепутка» бизнеса и личного, другими словами, характерны обиды, обвинения других в том, что его работа  неэффективна.

Таким образом, изначально определив, что на стажировку могут приняты только те кандидаты, у которых уровень развития необходимых компетенций будет не ниже С, по результатам каждого собеседования, т.е. фактически по результатам оценки каждого конкретного кандидата становится абсолютно понятно, тот ли это кандидат, который Вам нужен, или нет.

Стрессовое интервью. Целью стрессового интервью является проверка уровня стрессоустойчивости кандидата. Так устроен человек, что когда он попадает в ситуацию, в которой происходит что-то, несовпадающее с его ожиданиями, он испытывает стресс. Реакция может быть либо адекватной, и человек принимает ситуацию такой, какая она есть  (высокий уровень стресоустойчивости), либо человек начинает защищаться (соответственно низкий уровень). Поясню, как это работает, на примере: Предположим, Вы на собеседовании задаете неожиданно вопрос: «А как, по-вашему, можно измерить высоту здания барометром?» Кандидат с достаточно высоким уровнем стрессоустойчивости посмеется над вопросом и скажет, что вопрос абсолютно неожиданный, и сделать это нереально, т.к. барометр – это прибор, измеряющий атмосферное давление. Это является адекватной реакцией. Если у кандидата стессоустойчивость на низком уровне, он начнет защищаться. Проявиться защита может по-разному: кандидат может замкнуться, может начать «умничать», «заполняя эфир» всякими заумными фразами типа: «С точки зрения банальной эрудиции не каждый индивидуум способен банально игнорировать тенденции развития парадоксальных эмоций» и т.д.

Применение этого метода должно быть целесообразно, например, когда кандидат претендует на должность, где нестандартные ситуации являются нормой (сотрудники фронт-офисов, персональные водители, персональные ассистенты руководителей и т.д.), т.к. собеседование - это уже стресс для кандидата, ведь сейчас его оценивают, и от того, какова будет эта оценка, зависит, получит ли он заветную должность или нет. В конце необходимо обязательно объяснить, что происходило, и для чего это было сделано, другими словами, кандидата нужно вернуть в реальность.

Для информации (использованная информация взята из Интернета*): в течение стрессового собеседования кандидат испытывает напряжение, и его сила прямо пропорциональна стрессовости интервью.

Наверняка, Вам интересно будет узнать, что:

· в нестандартной обстановке, когда соискатель ждет, что собеседование будет проводиться в комфортной обстановке с доброжелательным собеседником, а работодатель предлагает ему заполнить анкету в коридоре, прислонившись к стенке, а собеседование провести на ступеньках здания или еще больше обескураживает соискателя, пригласив его в ресторан, шок-эффект составляет 100 вольт**

· при необычном поведении интервьюера, когда последний, чтобы усугубить состояние нервозности у соискателя, может использовать различные невербальные техники, например, молчать в течение всего собеседования, перебивать каждую реплику собеседника или выстраивать интервью в форме допроса, демонстрировать, что он вообще не слушает кандидата и совсем не заинтересован в его персоне, шок-эффект  - 300 вольт**

· когда интервьюер задает каверзные вопросы типа: объясните, почему Вы считаете, что именно Вы достойны занимать данную должность, чем Вы заслужили такую зарплату, считаете ли Вы себя лучшим специалистом применительно к намечаемой зарплате? или «Умножьте без калькулятора 24 на 37. Каков результат?» или «Почему канализационные люки круглые?». Отвечая на них, соискатель создает у работодателя некоторое мнение о своем логическом мышлении. Но подумайте о кандидате!!! Каково ему, когда у него в области солнечного сплетения напряжение в 250 вольт**

Результатом собеседования, в независимости от того, какие виды интервью применялись, является Ваше решение: продолжать или прекратить работу с кандидатом.

Если Ваше решение не в пользу кандидата, поясните ему причины отказа и обязательно пожелайте ему удачи. Не бывает плохих кандидатов, просто Ваша вакансия не совсем подходит для него. Для каждого найдется место под солнцем!!! И тогда, независимо от Вашего решения, кандидат будет рассказывать о Вашей компании, используя только теплые краски. Таким образом, Вы формируете привлекательный имидж Вашей организации на рынке труда, товаров и услуг (не исключено, что кандидат впоследствии станет Вашим клиентом).

Если после собеседования у Вас остаются некие сомнения по поводу кандидата, Вы можете запросить рекомендации с предыдущих мест его работы. (Кстати, по Трудовому Кодексу РФ, работодатель не имеет права запрашивать рекомендации на работника без его разрешения, поскольку информация о сотруднике и его трудовой деятельности в данной организации является строго конфиденциальной. Поэтому прежде чем начать сбор рекомендаций, важно заручиться письменным согласием кандидата. В противном случае Ваши действия могут послужить поводом для судебного иска (на основании вмешательства в личную жизнь)). С помощью дополнительной информации, полученной от рекомендателей Вы либо подтвердите, либо опровергните свои сомнения. Особое внимание важно уделить негативным характеристикам кандидата. Как показывает опыт, такого рода оценка содержит большое количество правды, главное, отфильтровать эмоции рекомендателя. Основные правила сбора рекомендаций:

1. Рекомендация должна быть обязательно в устной форме. Письменные рекомендации не внушают доверия по нескольким причинам. Во-первых, эта бумага больше напоминает хвалебную оду уволившемуся сотруднику. Она наполнена стандартными фразами типа «заслужил доверие в коллективе», «проявил себя как ответственный и инициативный работник» и т.д., что фактически не дает объективной оценки кандидата, и уж тем более с помощью этого документа Вы не сможете получить ответы на свои конкретные вопросы. Во-вторых,  не факт, что эту рекомендацию составил непосредственный руководитель кандидата.

2. Рекомендации должны давать непосредственные руководители кандидата, будет просто замечательно, если Вы дополните картину рекомендациями бывших коллег кандидата.

3. Для объективности полученной информации рекомендации нужно взять как минимум у двух разных рекомендателей.

Итак, все Ваши сомнения развеяны, и Вы приняли положительное решение?! Поздравляю Вас с приобретением нового сотрудника!!! Теперь основная задача - сделать так, чтобы он долго и успешно трудился на благо Вашей организации. В следующем выпуске нашей газеты в статье «Как сделать так, чтобы срок работы сотрудника в компании увеличился с 3-4 месяцев до 3-4 лет?» Вы сможете получить практические рекомендации по успешной адаптации нового персонала в Вашей компании.

*Критерии – это то, что должно присутствовать у кандидата в той или иной степени, а компетенции – это та самая степень присутствия необходимых критериев.

**Измеряется в вольтах. Напряжение в области солнечного сплетения.

***Автор сожалеет о том, что адрес сайта, с которого была получена данная информация, утерян.