Мифы о командах и Какие проблемы НЕ решаются за счет тренингов командообразования

Категория: Управление/ внедрение изменений

В ошибке 2.6. статьи «Типичные ошибки управленцев» я обещала подробно продолжить тему команды в бизнесе.

Если Вы наберете в поисковике слово «команда» или словосочетание «формирование команды», Вы обнаружите миллионы ссылок «расшифровывающие» эти понятия. Вы получите «всемирный» аналог самой удачно распространенной шутки 2-х авторов (к сожалению, я не помню их имен), про пользу кактусов от излучения компьютеров и телевизоров. И сколько не говори людям, что кактусы НЕ помогают, они все равно маниакально выращивают прекрасные растения для функции, которую они НЕ выполняют.

Из публикации в публикацию перетекают одни и те же понятия, одни и те же тексты с одними и теми же мифами.

Эта статья написана для того, чтобы дать пояснения «откуда ноги растут» у устойчиво сложившихся мифов и типичных запросов на командообразование. Возможно, понимание поможет ряду адекватных и не ленивых руководителей не пользоваться мифическими услугами, которые в огромном количестве предлагаются на рынке.

Основные мифы «профессионалов» от командообразования

Что же происходит на самом деле с рынком командообразования?

Ответ очень прост, как уже однажды сказал И.Л.Викентьев это эффект «девичьей» профессии (список литературы №7).

Исторически, когда бизнесу потребовались тренинги для развития навыков, на рынке практически не было профессионалов бизнес-тренеров, а если и были, то еще не было накоплено достаточно практического опыта. Было 2 – 3 книжки по теме, которые, к сожалению, по сей день цитируются без изменений. Зато было ОЧЕНЬ много психологов разных мастей. От настоящих профессионалов до только что окончивших несколькодневные курсы. И все они очень хотели заработать. Я тоже не исключение, и получала второе высшее образование, как психоаналитический консультант, и именно для того, чтобы работать с бизнесом (правда скоро выяснилось, что бизнес и психоанализ – совершенно разные вещи). И у нас на факультете тоже предлагали тренинги для бизнеса, начиная от тем по продажам, заканчивая управленческими тренингами. Рассуждения были просты: все, что мы будем рассказывать – для них это ноу-хау! И действительно, так и было. Но времени, то сколько прошло? Почему вопреки эволюции подход к командообразованию практически не изменился? Почему по сей день «основополагающие» работы по командообразованию пишут социологи, психологи с разными научными степенями? Или это будет некий «таракан», который переживет все и всех?

Ответ прост: этот «тараканище» будет востребован до тех пор, пока руководители не будут способны справляться со своей работой. И вместо того, чтобы повышать уровень своей квалификации, они будут привычно прибегать к услугам бизнес-тренеров и проводить тренинги по «формированию команды», как к «волшебной палочке», которая поможет не работать дальше.

К сожалению, не возможно призвать всех «коллег», упорно называющих себя «бизнес-тренерами» и управленцами НЕ проводить тренинги по формированию команды. Как и суррогатное пойло, этот продукт будет востребован всегда. К сожалению, - большинством.

Какие проблемы обычно НЕ решаются, а решить хочется

В статье «Изгнание командного духа» С.Сычева и А.Кавтревой вскрыто 9 пластов организационных проблем, которые часто скрываются под желанием «сформировать команду». И как сказано в вышеуказанной статье: «Впрочем, если не полениться и убрать эти пласты один за другим, то, пожалуй, появится шанс создать настоящую команду. А не дух от нее». Я настоятельно рекомендую прочесть эту статью каждому, кто еще не прочел. В частности, несомненная польза статьи заключается в ярком примере профессионального решения задач Заказчика в отделе продаж, которые решаются не с помощью командообразования.

Мой опыт говорит о том, что фактически, многие руководители хотят создать команду для того, чтобы НЕ выполнять своих основных функций, с которыми они явно не справляются или не знают, как делать верно.  

Еще ни разу при обращении ко мне Заказчика за тренингом по командообразованию, не оказывалось, что нужен действительно такой тренинг.

Пример 1. 9 из 10 запросов на тренинг по командообразованию для управленцев.

Заказчик просит провести тренинг по командообразованию для управленческого состава для того, чтобы они начали наконец-то договариваться друг с другом о взаимодействиях между отделами; перестали бы тянуть «одеяло» каждый на себя; научились бы работать самостоятельно; научились бы думать конструктивно и предлагать отличные новые идеи. Да, и самое главное – чтобы доводили все задумки до конца! А то у нас идей бывает много, а вот ни одна так и не воплотилась.  

ПРИМЕР: в одной производственно-торговой компании постоянно возникали сложности с определением виновных в браке. При поступлении рекламаций, выяснить, кто допустил брак было сложно. Если вкусовые качества не соответствовали стандарту, то виновных искали среди кладовщиков сырья, полуфабрикатов, сотрудников цехов. В остальных случаях – сломанная упаковка, помятое изделие и т.д., в принципе не поддавалось определению. Заказчик считал, что за счет тренинга по командообразованию можно сплотить коллектив (и внедрить им совесть) так, что сотрудники сами не захотят делать и доставлять брак Клиенту.

Самый простой вариант решения, без п.п.1 и 2:

3. Описать все возможные взаимодействия и результат взаимодействий внутри отделов, между отделами.

3.1. Определить максимально допустимое время для обратной связи на задания, передачу информации, выполнение заданий.

3.2. Закрепить ответственные за взаимодействия должности.

Взаимодействия:

Этап прием сырья (кладовщик сырья – поставщик)

Результат взаимодействия: сырье принято по накладной, проверено на соответствие стандартам качества сырья (стандарты качества сырья были уже описаны в компании).

Как только сырье принято на склад – ответственность за качество возлагается на кладовщика сырья, если он не выставил претензию поставщику.

По п.3.1. описали максимально допустимое время на подачу претензии, а также алгоритм действий при претензии как с поставщиком, так и внутри компании.

Этап приема администратором цеха сырья (кладовщик сырья – администратор цеха)

Результат взаимодействия: сырье получено цехом в объеме, предусмотренном эталонной выработкой на смену, качество сырья проверено на соответствие стандартам качества сырья.

Как только сырье принято администратором цеха, ответственность за качество возлагается на администратора.

И так, подробно по всем этапам «путешествия» сырья до готового изделия описаны взаимодействия между цехами и складами полуфабрикатов, складами полуфабрикатов и цехами готовой продукции, цехами готовой продукции и складами готовой продукции, складами готовой продукции и отделом доставки. И самое главное – отгрузки Клиенту. Как только Клиент принял продукцию по накладной и поставил свою подпись – он принял ответственность за внешний вид продукции. Если возникают претензии по качеству, то они передаются в цех готовой продукции, который несет всю ответственность за качество.

Да, это увеличило количество подписей, заставило сделать расчеты временных затрат на получение, передачу, погрузку. Заставило создать дополнительные стандарты и регламенты. Но это снизило претензии по браку на 90% за 1 месяц работы.

П.п. 5, 6, 7, 8 выполняются автоматически, потому что каждый отдел кроме «моральной ответственности» за качество несет и материальную ответственность. Теперь понятно кто виноват, и кто за ошибку заплатит. 

Подобные примеры «по качеству» встречаются очень часто, в совершенно казалось бы разных компаниях. И часто оказывается, что в компании «качество» каждый понимает по-своему и проверяет по-своему.