Категория: Управление/ внедрение изменений
В чем на самом деле заключается проблема Примера 1. | Что делать |
«Не могут договариваться друг с другом о взаимодействиях; тянут «одеяло» на себя». Версия 2. Пример Кирилла Лебедева: Нередко договариваться руководителям или сотрудников различных отделов мешает не только неправильное распределение функций или отсутствие такового, но и разный язык, разный понятийный аппарат. Например, в компании, занимающейся разработкой видеоигр, приходиться договариваться совершенно разным специалистам: гейм-дизайнерам, художникам, программистам и музыкантам. | В компании должен быть разработан «единый язык», на котором смогут говорить сотрудники разных отделов и совершенно разных специальностей. 1. Выявить места сбоев. Можно завести «копилку сбоев». Если основной причиной сбоев является непонимание – то: 2. Вовлеченных специалистов посадить за круглый и выработать общий язык, а также чек-листы (бланк, на котором перечислены все действия, которые должны быть выполнены, или все необходимые для наличия «штуки») по приему-передаче информации, блоков работ и пр. 3. Ответственный, назначенный на этой встрече создает единый файл «переводчика» и чек-листов, отправляет заинтересованным лицам. 4. Заинтересованные лица передают свои корректировки не менее, чем через 2 дня после получения информации. 5. Ответственный сотрудник дорабатывает единый файл, возвращаемся к п.п.3, 4, при необходимости. 6. Документ принят в работу. 7. Все сотрудники отделов руководствуются «переводчиком». Все новички первым делом сдают зачет по «переводчику». |
В чем на самом деле заключается проблема Примера 1. | Что делать |
«Научились бы работать самостоятельно. Научились бы думать конструктивно и предлагать новые идеи». 1. У руководителей нет достаточных полномочий для выполнения своих функций; 2. Результат деятельности не определен. 3. Вышеуказанные эффекты предполагают работу в режиме постоянного аврала. Режим аврала не предусматривает возможности продуцировать идеи направленные на усовершенствование бизнес-процесса. | 1. Наделить должности достаточной степенью полномочий и ответственности. 2. Определить результат деятельности. Равно, как и результат каждой задачи, и время на выполнение задач. 3. Ввести запрет на «гиперсрочные» задачи, которыми любят баловаться вышестоящие руководители. |
ПРИМЕР: в одной тренинговой компании оборот «застрял» на мертвой точке. Владелец на собрании приказал придумать меры для увеличения оборота, внедрить и отчитаться за результат. Начальник отдела продаж проанализировал наиболее частые причины отказов от тренингов и выявил, что это «дорого». Поскольку снизить стоимость тренингов ему не разрешили, он придумал давать рассрочку платежа. Это сразу же увеличило поток Клиентов на ближайший тренинг. Как только об этом узнал владелец, он отменил решение начальника отдела продаж и наказал его…
В чем на самом деле заключается проблема Примера 1. | Что делать |
«Чтобы все задумки доводились до конца». Версия 1. «Задумки» НЕ: 1. предусматривают конечного определенного результата. 2. предусматривают оценки промежуточных результатов. 3. определены во времени. Обычно, «задумки» носят характер «поговорили и забыли. Все слишком заняты, чтобы это делать». 4. предусматривают ответственных лиц. | 1. Определять конечный результат; 2. Определять промежуточные результаты и сроки достижения каждого промежуточного результата; 3. Оценивать ресурсы и возможные сложности. «Привязывать» результаты оценки к плану. 4. Назначать ответственных лиц либо на каждый этап (по достижению промежуточного результата), либо/и назначать администратора проекта («задумки»).
|
«Чтобы все задумки доводились до конца». Версия 2. Пример Кирилла Лебедева: Если брать компанию, которая разрабатывает видеоигры, то задумки можно классифицировать, как:
| В компании должна быть принята технология «обкатки» и усовершенствования продукта. Например, по обработке обратной связи и пожеланий Клиентов. Тогда это будет технология сбора и анализа информации, подачи сведений в соответствующий отдел для доработки. |
| Если речь идёт о задумках новых проектов, то должна быть технология, принятая на уровне компании, которая отвечает за создание и вывод на рынок новых продуктов и/или услуг. |
Как Вы поняли, в ситуации Примера 1 если и нужен какой-то тренинг, то скорее по навыку планирования, постановки задач и выработки, общих правил эффективного взаимодействия. В основном же, мы имеем дело с разработкой и внедрением технологий, которые облегчат труд сотрудников. А это задача управленцев.
Действительно, часто компания самостоятельно не может провести изменения и нуждается в консультанте, который будет не просто учить «как правильно», но и контролировать этапы внедрения, учитывать сложности внедрения, страховать Заказчика и его сотрудников.
При компетентном руководстве обычно проблем не возникает и при самостоятельном внедрении.
Пример 2. 80% запросов на командообразование между сотрудниками разных отделов.
Заказчик просит провести тренинг командообразования для сотрудников разных отделов, например для сотрудников бухгалтерии, отдела продаж и отдела доставки. Тренинг нужен для того, чтобы сотрудники перестали постоянно жаловаться друг на друга, откровенно враждовать друг с другом. Особенно, чтобы сотрудники, например, бухгалтерии, поняли, что в других отделах тоже происходит очень важная работа.
В чем на самом деле заключается проблема Примера 2 | Что делать |
«Сотрудники жалуются друг на друга, враждуют». 1. Руководители отделов не решают сложных вопросов между отделами, предпочитают, чтобы сотрудники сами решали «свои проблемы»; 2. Нет регламентов взаимодействий; 3. Нет единых Стандартов в компании. Если они и есть, то не выполняются и имеют «мертвый» вид; 4. Сотрудники явно не загружены работой, раз у них достаточно времени на конфликты. | 1. Руководители должны выполнять свою непосредственную работу, в частности решать сложные ситуации между отделами и «закрывать» сложные часто возникающие ситуации с помощью работающих документов. 2. В регламентах взаимодействий должны быть предусмотрены результаты взаимодействий, а также время на «ответ» (на выполнение действий). 3. Стандарты на общение сотрудников в компании должны неукоснительно выполняться. Руководители компании должны контролировать выполнение и своим примером показывать эталонное выполнение Стандартов. 4. Руководители должны уметь загружать сотрудников своего отдела работой, точно зная (с помощью нормирования) сколько времени уходит на выполнение той или иной функции. |
«Нужно, чтобы сотрудники отделов поняли, что в других отделах происходит очень важная работа». 1. Нет графической структуры компании; 2. Нет положений по отделам; 3. Формирование корпоративной культуры (выполнение Стандартов, регламентов, инструкций) происходит самотеком и формируется под влиянием настроения сотрудников.
| 1. Создать понятную графическую структуру компании, которая должна быть понятна каждому сотруднику компании. Это нужно для того, чтобы каждый сотрудник понимал место своего отдела в компании. 2. Создать понятные положения по отделам, в которых должно быть отражено: основная функция отдела; основные функции и зоны ответственности каждой должности отдела; взаимодействия отдела внутри отдела, между отделами и с внешними поставщиками. Это нужно для того, чтобы каждый сотрудник понимал суть своей работы. 3. Корпоративную культуру должны формировать и поддерживать руководители компании. В первую очередь – первое лицо компании. |
ПРИМЕР от Кирилла Лебедева: Как-то мне пришлось сотрудничать с одной известной западной компанией, занимающейся разработкой видеоигр. При посещении офиса компании для меня и моих коллег была проведена экскурсия по офису, во время которой показали не только здание (а оно большое), но и множество разных отделов компании, рассказали, чем они занимаются и как работают. Нам также организовали лекции, на которых рассказали о процессах, принятых в компании и, помимо этого, открыли доступ на корпоративный портал с более детальной информацией.
Много ли Вы встречали таких компаний?
ПРИМЕР: В одной компании, заказавшей тренинг по командообразованию, при диагностике, был выявлен отдел, который все сотрудники других отделов называли не иначе, как «загадочный». Понимание функции и результата своей деятельности сотрудников отдела явно расходилось с пониманием руководителя компании, который этот отдел создал. В этом отделе чаще всего возникали сбои во взаимодействиях с другими отделами и встречались особенно «вредные» Клиенты.
Безусловно, в ситуациях Примера 2, тренинг может помочь, но на очень короткое время (максимум месяц). Потому что обстоятельства (среда обитания), в которые помещены сотрудники вынуждают их вести себя так, как они себя ведут.
На заре своей карьеры я проводила подобные тренинги, но каждый раз чувствовала себя преступницей. Потому что сотрудники на таких тренингах ждут изменений и какое-то время верят в них. Но потом, когда ничего не происходит, они еще больше озлобляются. Как многие детдомовские дети, которые ни кому не нужны.
Важно, чтобы каждый управленец понял – то, как ведут себя сотрудники по отношению друг к другу, прямо отражает качество работы управленцев. Так что «нечего на зеркало пенять…».
Пример 3. 50% запросов на командообразование сотрудников всей компании. Наиболее частый запрос на «веревочные курсы».
Заказчик просит провести тренинг командообразования для того, чтобы все сотрудники компании почувствовали «локоть» друг друга, начали доверять друг другу, начали гордиться своей компанией.
Гордость компанией не формируется за один «веревочный курс». Она либо есть, либо ее нет, и скорее всего не будет. Более того, как показывает практика, сотрудники компаний, в которых не все благополучно не хотят ехать на так называемый «тим-билдинг», и впоследствии выражают бурное негодование.
ПРИМЕР: рекламное агентство ни как не могло набрать полный штат сотрудников, потому что «старички» упорно выживали новичков. Руководитель компании решил, что «веревочный курс» их спасет. «Старички» не хотели ехать на мероприятие в выходной день, но с помощью уговоров и угроз их таки «загнали» на мероприятие. В итоге, весь «веревочный курс» «старички» просидели на полянке, замерзли, потом «оптом» ушли на больничный. А новички почему-то так и не стали командой. «Старички» в последствии ушли все, со скандалом, с открытием своего рекламного агентства, с клиентской базой… Так была ли проблема в «чувстве локтя»?
От чего зависит гордость сотрудников компанией?
1. Четкое и продуманное поведение на рынке. Каждый сотрудник может внятно объяснить чем именно занимается компания.
2. Выполнение обещаний Клиентам, сотрудника, внешним партнерам. Т.е. пресловутая честность.
3. Компетентные управленцы, которые также «не бросают слов на ветер» и качественно работают.
ПРИМЕР от Кирилла Лебедева: В одной небольшой аутсорсинговой компании в порядке вещей было обманывать Заказчика. Когда над проектом работало 4 человека, Заказчику говорилось, что работает 10 человек. Это позволяло максимизировать доход компании, поскольку Заказчик оплачивал услуги по количеству работающих над проектом программистов. Затем стали обманывать сотрудников. При увольнении не оплачивали не отгуленный отпуск, хотя сотрудники не брали отпуск по просьбе руководства. Понятно, что в такой ситуации сотрудники не испытывали гордость за компанию, да и Клиенты расстались с ней после завершения проекта. Да, проект-то они довели до конца, т.к. прерывать его было дороже, но новых проектов уже не было.
4. Конкретные правила принятые и постоянно выполняемые в компании, а не просто декларируемые.
5. Стабильность компании, т.е. рабочих мест, заработной платы и т.д.
И никакие «магические заклинания» и «веревочные курсы» не помогут, если не выполняются пункты выше.
Когда можно проводить «веревочные курсы»?
Когда есть высокие показатели деятельности компании, сотрудники обеспечены работой, лояльны к компании, и хочется сделать дополнительный бонус сотрудникам. Это может быть хорошей альтернативой простым «посиделкам».
Когда хочется перезнакомить сотрудников разных филиалов, «встряхнуть» немного уставший коллектив.
Кирилл Лебедев.
Василина Абу-Навас:
Конечно, уважаемый читатель, дочитав до конца, может спросить: «а где же здесь про команду? Где же командный дух? Одна сплошная «бюрократия!». Да, нет пока командного духа. Есть описания «бюрократического фундамента» для создания командного духа. Потому что любая команда может только там, где есть понятные и конкретные правила, понятные и грамотно разделенные функции. Когда этого нет, мы получаем яркие примеры плохих футбольных команд, где каждый игрок «звезда» и играет сам за себя. Когда это есть, есть победы.
Алгоритм формирования команды и командного духа будет описан в следующей статье.
До встречи!
1. С.Сычев, А.Кавтрева «Изгнание командного духа». http://www.triz-ri.ru/themes/method/management/management27.asp статья Материал опубликован на сайте "Открытые методики рекламы и PR "Рекламное Измерение" 5 октября 2011 г. Ранее был опубликован в журнале "Управление без правил", N1, 2011 г. http://bezpravil.biz/first
2. Пакет документов и методик ANY-TRADE http://www.triz-ri.ru/forum/mess.asp?thr=27448&cat=99
3. С.Сычев. Фирменные стандарты компании «ANY». Версия 1.03, Рекламное Измерение, 2000, № 12 (77) http://www.triz-ri.ru/themes/method/creative/creative28.asp
4. Обсуждение топика Г.Сартан от 12 ноября 2011г. http://www.rekuklet.ru/blog/1370.html#comment4869
5. Материал «Формирование команды» http://www.itstan.ru/psihologija-v-it/formirovanie-komandy.html. Как пример типичных заблуждений.
6. Рудестам К. «Психокоррекционные группы: теория и практика». Kjell Erik Rudestam. Experiental Groups in Theory and Practice. Monterey, Calif.: Brooks/Cole, 1982; М.: Прогресс, 1990 - СПб.: Питер Ком, 1998. К.: PSYLIB, 2004. Групповая психотерапия. Можно найти на сайте: http://www.psyforum.ru/
7. И.Л.Викентьев. http://www.treko.ru/show_article_734 Выступление на «круглом столе» о мастерстве бизнес-тренера, консультанта. 22.09.2005г.
8. Кирилл Лебедев, разработчик ПО, автор блога Software Design http://askofen.blogspot.com/
Первая публикация на www.treko.ru
ООО "Практик", г. Иркутск, 2010 г.
(3952) 56-06-56
E-mail: praktik@praktik-irk.ru
