«Почему новые сотрудники увольняются через 3 – 4 месяца? Как увеличить этот срок до 3 – 4 лет?»

Категория: Подбор

Адаптация персонала – это приспособление работников к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде новой организации. От того, как проходит этот процесс, зависит, как быстро новый сотрудник начинает приносить компании ожидаемые результаты.

При неорганизованном процессе адаптации период перехода к стабильному и результативному функционированию новичка занимает порядка 1,5-2-х лет, при грамотно выстроенном и контролируемом же процессе можно сократить этот срок до 6-9 месяцев. Продолжительность этого этапа зависит от многих факторов: во-первых, новая организация – это всегда новые правила игры, это новые люди со своими «тараканами» в голове, более того, в этот период сотрудник всегда сравнивает новое место с предыдущими компаниями. Часто возникает много если бы, да кабы. Здесь играет большую роль уровень социальной компетентности нового сотрудника, я имею в виду скорость его  приспособляемости к новым условиям. Безусловно, если сотрудник легко адаптивен, процесс вхождения в новую организацию проходит гораздо проще и легче. Но здесь подключается второй, не менее значимый фактор – его мотивация на долгую и продуктивную работу именно в этой организации. Если процесс адаптации в компании не выстроен, новичок пытается своими силами замотивировать себя на работу. И зачастую, столкнувшись с первыми трудностями и не получив помощи от окружающих, у нового сотрудника появляются сомнения: а та ли это организация, где я хочу работать? А может, пока не поздно, сменить компанию. Пока не сформирована лояльность по отношению к новой организации, новому руководителю, новому коллективу, очень просто принять решение об уходе (пока не жалко). Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение на первой неделе своего пребывания в новой организации.

Процесс адаптации очень важен в первую очередь для компании. При уходе нового сотрудника несложно просчитать финансовые и временные затраты на его подбор, на простой бизнес-процессов, на возможную утечку информации, которую уже успели передать новичку, а она может содержать нечто, интересное конкурентам. Также очевидны выгоды компании при эффективном процессе адаптации: вы минимализируете текучесть кадров, а, следовательно, в будущем вы страхуете себя от издержек по поиску нового персонала; тем самым вы обеспечиваете формирование будущего кадрового резерва компании. Говоря простыми словами, при грамотно выстроенном процессе адаптации компания гарантированно получает мотивированных сотрудников, работающих на общий желаемый результат. Как же замотивировать новичка на длительное и плодотворное пребывание в Вашей организации? Расскажу, как этот процесс происходит у нас в Объединении.

Период стажировки:

· Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается отсутствием информации о порядке работы в данной компании, ожидаемых результатах, особенностях коллег и т.д. Поэтому на стажировке мы предоставляем пакет документов, необходимых новому сотруднику для получения исчерпывающей информации о нашем Объединении: как-то миссия компании, кодекс, стратегическая цель компании, отдела, структура компании, взаимодействия между отделами + личные документы нового сотрудника: краткое описание должности, возможные перспективы карьерного роста, задачи на период стажировки с критериями оценки эффективности работы. Важно прописывать задачи потому, что это является залогом понимания между новичком и руководителем, и сотруднику понятно, что от него ожидается, и руководитель уверен, что его услышали. Еще один немаловажный фактор: задачи были действительно реальными и конкретными. Приведу пример нереальной задачи:

Одна из задач на период стажировки (1 неделя!!!) для кандидата на должность менеджера по продажам одной из компаний на рынке металлопроката в ноябре месяце!!! (поясню, что это окончание сезона для металлистов) выглядела следующим образом: привлечение к сотрудничеству новых клиентов, дальше шла оценка возможных результатов нового сотрудника: 4 клиента – отличный результат, 3 клиента – хороший результат, 2 клиента – удовлетворительный результат, 1 клиент – соответственно неудовлетворительно, причем работодателя устроил бы только результат не ниже хорошего.  Небольшое дополнение: при подборе кандидатов в эту компанию мы сразу оговорили момент о том, что сфера деятельности кандидатов неинтересна, главное, чтобы продажником был отличным. А теперь давайте поразмышляем: например, выходит на стажировку кандидат, у которого никогда не было опыта на металле. Соответственно он не знает ассортимент, не знает правил и взаимодействий внутри компании, не знает клиентской базы компании, в конце концов. И тут он начинает, дабы оправдать ожидания работодателей и дабы не потерять работу, судорожно искать тех самых 3-4 клиентов. Как вы считаете, каков будет результат? Могу предположить, что даже если он разорвется и выполнит поставленную задачу, его внутреннее состояние будет оставлять желать лучшего. Сплошной стресс… После корректировки данной задачи мы с руководителями компании остановились на следующем варианте:

На испытательный срок переводятся только те кандидаты, которые выполнили данную задачу с результатом не ниже удовлетворительного.

(пример неконкретной задачи см. ниже в блоке «Испытательный срок»)

· Перед выходом кандидата на стажировку оповещаются все сотрудники  Объединения, запрашивается посильная помощь от каждого. Дабы не было ущерба рабочему процессу, сразу оговаривается правило: с вопросами можно подходить тогда, когда сотрудник Объединения не занят, либо предварительно оговаривается время, когда новичок может задать все интересующие его вопросы и получить на них честные, исчерпывающие ответы. Главное правило: ГЛУПЫХ ВОПРОСОВ НЕ БЫВАЕТ!!! Вместе с тем, назначается наставник. Наставники – это те люди, которые помогают сотруднику быстро войти в курс дела, которые этот процесс организуют и контролируют, им известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. Зачастую это более опытные сотрудники, которые обладают всем спектром необходимых знаний, умений и навыков, необходимых новичку в дальнейшей работе. В первый день стажировки наставник обычно показывает офис, знакомит с сотрудниками Объединения с краткой информацией о сфере деятельности каждого. Приветливость со стороны работающих Практикантов является залогом быстрого установления контакта с новичком.

· По окончании стажировки на основании критериев оценки успешной работы проводится зачет по выполнению поставленных перед новичком задач. У нас это в первую очередь понимание и осознание своей роли в нашем Объединении, готовность разделять наши принципы и законы.

Испытательный срок:

· Перед началом испытательного срока также разрабатываются задачи, которые также дополнены критериями оценки эффективности работы. Задачи по-прежнему, реальны и конкретны. Приведу пример неконкретной задачи: для того же менеджера по продажам (см. выше блок «Стажировка») на период испытательного срока: расширение клиентской базы. А теперь представьте окончание испытательного срока: кабинет, руководитель беседует с новым сотрудником, для которого пришло время окончания испытательного срока:

- Знаешь, Ваня, не очень я доволен результатами твоей работы.

- Что конкретно вас не устраивает?

- Мало ты клиентов привел.

- Как это мало, 25 договоров.

- Так это разве много Ваня, я-то думал, что расширишь ты нам клиентскую базу как минимум на 50 клиентов, а ты только половину осилил.

- Так откуда же я знал, что надо 50, вы же не сказали.

- А что ж ты не спросил?

И тут начинаются обвинения друг друга, поиск виноватых, типа сам дурак. Подобный разговор был бы исключен, если бы задача была конкретизирована например таким образом:

Кандидаты получают возможность продолжать работу только при условии выполнения данной задачи не ниже чем с удовлетворительным результатом (другими словами, те, кто привлек к сотрудничеству не менее 30 клиентов)

Задачи в письменном виде выдаются на руки новому сотруднику вместе с должностными инструкциями (они могут быть упрощены). Важно эти документы иметь в подписанном обеими сторонами виде. Это является гарантией договоренности и согласия обеих сторон. По окончанию испытательного срока при необходимости возможен зачет. Возможен, потому что результаты уже очевидны.

На протяжении всего периода адаптации, а особенно в период стажировки и испытательного срока должна быть продумана возможность получения качественной обратной связи от «адаптируемой стороны», отслеживания процесса адаптации у конкретных сотрудников, возможность принимать своевременные управленческие решения. Особенно это актуально для «сложных» организаций, с серьезными особенностями корпоративной культуры и организации труда, поскольку «прижиться» новому человеку в такой организации особенно трудно. Корректировка работы и поведения в коллективе компании  новичка в процессе первых месяцев неизбежна. Очень важно руководителю и коллегам не молчать, если что-то в поведении новичка противоречит принятым в компании нормам и принципам. Зачастую так и бывает: и руководитель, и новый сотрудник чем-то недовольны, что-то непонятно, а то, что непонятно, всегда настораживает и опасно. И обе стороны молчат, ведь неудобно, даже честнее сказать, страшно как-то говорить: новичку, потому, что он новенький, руководству, здесь есть несколько вариантов, первый: он еще новенький, ему и так сейчас трудно, пусть втянется, потом разберемся, а может и сам сможет разобраться, если не дурак, второй вариант: да что тут сложного, в работе он профи, нечего беспокоиться. Другими словами, идет новичок в темноте на ощупь и не знает, что его ждет впереди. А когда мы освещаем путь нового сотрудника, делаем его понятным, а соответственно, безопасным, мы гарантируем сами себе преданность и результативность со стороны нового сотрудника на долгие годы.