Сложность №4: «Сопротивление»

Категория: Управление/ внедрение изменений

Сопротивление – самая большая сложность, которая встречается ВСЕГДА.

Это важно понимать, помнить и принимать во внимание. Если, как это часто делается, делать вид, что сопротивления не существует, то можно просто потерять время, сотрудников, прибыль. Все сложности выше, в конечном итоге упираются в простое человеческое сопротивление. Это касается и знаний, и стереотипов, и отношений. Особенно часто это касается знаний, потому что именно на них человек опирается при принятии решений, выводах, выборе отношения к тому или иному событию. Именно по этой причине люди стремятся сохранить все так, как есть. Именно по этой причине важно выстраивать программы обучения так, чтобы они опирались именно на опыт большинства людей. И план внедрения должен обязательно это учитывать.

Природа сопротивления 1 (инстинктивная): каждый из нас стремится с самого рождения окружить себя привычными вещами, людьми, ситуациями. Это связано с тем, что привычное не представляет опасности, даже если это привычное неудобно, больно. Просто потому, что у человека уже выработан навык реакции на привычное «неудобно».

Об этом говорит закон Ле Шательеhttp://vikent.ru/enc/224/: «система, находящаяся в состоянии устойчивого химического равновесия, при внешнем воздействии (изменении температуры, давления, концентрации реагирующих веществ и т. п.) стремится вернуться в состояние равновесия, компенсируя оказанное воздействие. Равновесие будет смещаться до тех пор, пока не наступит новое положение равновесия, которое соответствует новым условиям».

Задача внедрения достичь и зафиксировать новое положение «равновесия».

Природа сопротивления 2 («рациональная»): «рациональная» - потому что люди стремятся часто необъяснимые инстинктивные импульсы объяснить с точки зрения логики. При этом логика часто строится на доказательстве, почему НЕ получится, НЕ нужно, НЕ актуально, ОПАСНО, ВРЕДНО и пр. Людям очень не хочется нарушать равновесие и вместо того, чтобы искать усовершенствование системы они изо всех сил стремятся оставить все, как есть. Подробно об этом здесь.

Поэтому, когда руководство хочет внедрить что-то новое и хорошее с их точки зрения, оно обязательно нарвется на сопротивление.

Обратная ситуация, когда сотрудники хотят что-то поменять (проявляют инициативу), то наталкиваются на непонимание руководства, которое выражается обычно в 2-х вещах:

1. Зачем что-то менять? И так всё работает.

2. Придумал – отлично! Попробуй, потом расскажешь, как работает.

Наверное, теперь ясно, почему у нас бытует поговорка «инициатива наказуема»J. Понятно, что руководство – тоже люди, которые не хотят выходить за рамки комфорта.

Сопротивление может выражаться в палитре от простого «забыл» до увольнения всех сотрудников.

Что делать:

1. И самое главное – если взялись за перемены, за внедрение чего-то нового, то Вы должны довести это до логического конца. Логический конец – то, что Вы обещали изменить перед изменениями.

Важно понимать, что при изменениях люди, Ваши сотрудники будут пытаться сделать все, чтобы изменений не происходило. Да, это алогично, да, это похоже на детское поведение, когда ребенок проверяет устойчивость границ, но это происходит. Более того, взрослым людям хочется доказательств, что они правы, и они эту свою правоту отстаивают до «последней капли крови», часто кидая заявление об уходе на стол. А правота в данном случае заключается в том, что «Баба Яга против».

2. Понимать и знать своих сотрудников, как человеческих существ, знать их природу. Любое внедрение – это всегда немного «психотерапия». Вам нужно понимать расклад сил в Вашей компании, в коллективе. Нужно понимать и помнить, что любые внедрения будут в итоге делать ЛЮДИ, равно, как и использовать новые технологии. Поэтому, очень важно обладать компетентностью в области управления человеческим ресурсом.

Нужно выбрать лидеров и тех, кто точно будет не согласен, при этом он ценный сотрудник (редкая специальность, или пока у этого сотрудника в голове важные данные), и начинать изменения через них. Т.е. они должны быть вовлечены в процесс изменений/ внедрений самым активным образом: вычитывать документы, давать разъяснения по бизнес-процессам и пр.

3. Начинайте с руководящего состава, если речь идет о компании, а не о маленьком отделе. Для начала Вы должны быть уверены в том, что Ваши управленцы потянут новые условия работы, и что они разделяют (а должны!!!) желание перемен.

Руководящий состав должен стать тем, кто будет проводить изменения. Поэтому, все изменения начинаются именно с них. После того, как руководители смогут «играть» по новым правилам, можно переходить на уровни ниже.

При этом важно помнить, что спускать внедрение внутрь отдела, если руководитель этого отдела сам не готов к изменениям, категорически нельзя, т.к. по нашему опыту именно этот руководитель своей неготовностью/ сопротивлением будет вставлять «палки в колеса», и очень быстро настроит отдел против тех, кто изменения принял. Если этот «сопротивляющийся» отдел будет один из, например, восьми отделов, тогда есть 2 варианта развития событий: отдел либо «перевоспитают и наставят на путь истинный», т.к. сказать «задавят» большинством, либо отдел уволится (самые рьяные противники уж точно). А если это будет, например, один из 2-х отделов, тогда – «кто кого», и появляется большая доля вероятности, что «сопротивленцы» перетянут на свою сторону «готовых к изменениям». Интересно ли такое развитие событий для компании? Вряд ли… Поэтому руководители должны быть готовы к изменениям не на словах, они должны пропитаться идейностью.

Более того, начинайте выявление первоначальных мест для изменений именно со слов руководителей, которые расскажут, что именно их не устраивает во взаимодействии друг с другом (между отделами, я имею в виду, а не между личностями руководителей).

Есть закон консалтинга: там, где есть конфликты, точно надо проводить оптимизацию и изменения, потому что там либо сотрудники не загружены на 100%, либо бизнес-процесс не верный (устаревший или иное).

4. Сотрудники должны понимать, что будут изменения, и какие именно они будут. В какие сроки будут происходить изменения, по каким этапам. Для этого нужно:

4.1. Провести собрание для сотрудников до того, как начинать что-то делать. Это важно, потому что люди «позвоночником» чувствуют, что что-то происходит. Информация как-то просачивается, и сотрудники начинают придумывать новости. Этот феномен объясняется тем, что люди боятся неизвестности, а неизвестность для них наступает в тот момент, когда что-то не ясно, нет полной информации, нет полных ответов на вопросы.

4.2. Если изменения будут касаться моделей поведения сотрудников в том числе, то нужно перед изменениями провести обучающе-разъясняющие семинары, на которых сотрудники получат необходимую теоретическую часть и легкую психотерапию по избавлению от страха перед переменами.

4.3. В процессе перемен каждый руководитель должен, а главный просто обязан собирать информацию о том, что происходит в коллективе. О чем там говорят, какие вопросы задают друг другу и в атмосферу, и сразу на вопросы давать ответы в виде собраний, летучек или индивидуальных встреч. Письменная информация работает слабо, потому что и читают люди по-разному.

4.4. Проводить промежуточные собрания в каждом отделе и со всем коллективом, сколько бы народу у Вас не работало. Потому что людям важно иметь возможность посмотреть в глаза друг другу, сказать лично какие-то замечания, предложения и пр. Не важно, какую должность они занимают. Мы знаем примеры, когда кладовщики делали отлично отлаженный бизнес-процесс у себя на складе, без высшего образования и давали отличные решения для всей компании. Факт, что к этим решениям ни кто не прислушивается, потому что «статус не тот».

5. Аттестации эффективнее проводить «в поле», т.е. в виде внезапных проверок, зачетов. Устные сдачи нужно свести до получасовых встреч с каждым аттестуемым с целью выяснения предложений сотрудников, просто выслушать их, ответить на их вопросы. Это относится к разряду индивидуальной мотивации.

6. Помнить о том, что заниматься своим бизнесом (отделом) нужно постоянно, а не время от времени. Процесс изменений – есть процесс постоянный в наше время при постоянно растущей конкуренции, укрупнении рынков и новых технологиях.

7. Думать о ЗАМЕНАХ людей, подразделений другими, более эффективно решающими задачи бизнеса ДО, а не во время оптимизации и/ или возникновения сложных ситуаций. При этом замены нужно проводить безжалостно. Если момент своевременной полной замены неэффективных сотрудников упущен, очень вероятно такое развитие ситуации: Вы внедряете изменения/ решаете сложную ситуацию, ярые противники (те, которые настойчиво хотят работать по-старому) сами не соблюдают новые правила игры + учат новичков работать по-своему. В результате, если Вы будете менять нерадивых «старичков» по одному, процесс оптимизации/ решения сложных ситуаций затянется на долгие годы и вероятнее всего закончится неудачей.

Часто спрашивают, сколько времени занимает процесс внедрения изменений.

Отвечаю: если менеджмент компетентный – от 3-х месяцев до года. В зависимости от сложности и масштаба изменений. Сотрудникам важно переучиться и привыкнуть.

Если менеджмент слабый – большие изменения происходят сразу в течение 3-х месяцев, потом начинается «загнивание» процесса, потому что возникает сильное сопротивление, с которым нужно уметь работать. Если такого навыка нет, то начинается шантаж со стороны сотрудников и руководство начинает идти на «компромиссы».

Все сложности