Сложности внедрения изменений в Компании

Категория: Управление/ внедрение изменений

Автор выражает благодарность за помощь в работе над материалом многоуважаемому И.Л.Викентьеву, Татьяне Брюхановой, Надежде Макартовой.   Как показывает мой многолетний опыт работы (с 2002 года) в качестве бизнес-консультанта и бизнес-тренера в Компаниях Заказчиков, найти решения или систему решений для оптимизаций бизнес-процессов или просто для облегчения работы действующих сотрудников не самое сложное. Решения существуют не только в голове «умного» бизнес-консультанта/ тренера, а и в головах работающих сотрудников Компаний самого разного уровня (от простых грузчиков до топ-менеджеров). Самое сложное – внедрить найденные и обоснованные решения (учитывающие минимизацию затрат времени, денег, усилий + (идеально) на имеющихся ресурсах + (идеально) приносящие прибыль + (идеально) отстраивающие от конкурентов (Термин И.Л. Викентьева). О внедрении в этой статье.

Внедрение – это важная cоставляющая в бизнесе, особенно в конкурентной среде и включает в себя целый комплекс шагов, который нужно делать для того, чтобы информация, которую мы внедряем, была в голове каждого работающего в Компании сотрудника на автоматическом уровне, как таблица умножения.

0. Сотрудники должны быть вовлечены в процесс разработки изменений, так мы можем существенно снизить сопротивление изменениям.

1. Ознакомление сотрудников с предполагаемыми будущими изменениями (например, документами):

1.1. После первой разработки документа, направляем заинтересованным лицам (тем, например, кто вовлечен в процесс). Пишем - суть: «прошу Вас к такому-то числу внести свои замечания и комментарии по документу. Если информации от Вас не будет в указанный срок, значит, документ написан качественно, понятно и будет внедрен с «___» _____ 2014 г.». Обычно, после первого такого письма в ответ тишина. Поэтому начинать стоит с «легких» документов (не судьбоносных, не системоизменяющих). Так, например, мы часто начинаем внедрения со Стандартов Телефонных Переговоров (СТП) и Стандартов на внешний вид.

1.2. Если комментарии и замечания приходят, документ корректируется. При этом если нужно, то проводится ряд встреч для обсуждения.

1.3. Скорректированный документ снова по п.1.1. пересылается заинтересованным лицам.

При этом изменения в документ уже не вносятся, а если вносятся, то после того, как он проверится «жизнью».

2. После всех согласований документ внедряется в работу: 

2.1. Создается Приказ №___ по Компании с указанием понижения результативности в зарплате при нарушении документа с «___» числа (через месяц после внедрения документа в работу). При этом,

2.1.1. Первый месяц напоминаем и учим, как верно действовать;

2.1.2. После вступления Приказа в силу первый раз – делаем предупреждение.

2.1.3. Второй раз понижаем результативность согласно Приказу. Обязательно уведомляем сотрудника, показываем расчет.

2.2. Делается не менее 3-х зачетов, при этом 1 раз зачет с назначением времени (чтобы люди подготовились). Затем, нужно просто предупредить о том, что зачеты будут внезапные: в процессе работы, «на бегу» с какого-то пункта, не полностью. Это нужно делать в течение первого месяца.

3. Проверять внезапно каждую неделю в течение первых 3-х месяцев.

4. Проверять внезапно не реже 1 раза в месяц ПОСТОЯННО.

5. Если документ содержит «речевые модули» (РМ), алгоритмы действий, то их нужно проигрывать с сотрудниками часто: не реже 1 раза в 2 недели.

6. Если обнаруживается, что документ начал отличаться от «жизни», надо производить корректировки документа. Это не значит, что нужно делать так, как удобно сотрудникам, это значит, что любой документ нужно корректировать со временем.>

Пример графика внедрений на СТП:

При внедрении новых заработных плат:

1. Разъяснение, за что и как будет оплачиваться.

2. Первый месяц считать зарплату по-старому (и выдавать тоже) и по-новому. Показывать ИНДИВИДУАЛЬНО разницу, плюсы и минусы. При этом обязательно, в течение месяца пояснять, что за это нарушение снимается по новой системе столько, а по старой столько то.

3. Второй месяц зарплата считается по-новому, при этом, каждое нарушение (кроме очень грубых) указывается ИНДИВИДУАЛЬНО сотруднику, делается ОДНО предупреждение с подробным рассказом и демонстрацией, как именно это нарушение наказывается, и где оно прописано (какой документ нарушается, какая ошибка совершается). При повторном нарушении снимаются баллы.

4. Третий месяц зарплата считается по новой схеме с подробными ответами на вопросы сотрудников.

Важно помнить, о том, что:

1. Начинать следует с управленцев.

2. Особенно важно выявлять случаи сокрытия ошибок сотрудниками, как своих собственных, так и коллег.

3. Не бывает, что зарплату получили все на 100%, а план не выполнен на 100% и результат не достигнут.

Сложность внедрения №1 (лидер хит-парада): ЛЕНЬ

Сложность №2: «Страх неудачи»

Сложность №3: «Я хочу, чтобы меня ВСЕ любили»

Сложность №4: «Сопротивление»

Сложность №5: «Некомпетентность руководства» 

Примеры сопротивления:

В основу материала таблицы легли примеры Веры Блашенковой (консалтинговая компания «Конкретика»)

Ссылки:

1. ***Выученная беспомощность

2. Причины неприятия новшеств по Г.С. Альтшуллеру

3. Принцип, закон, правило Ле Шателье

4. «Типичные ошибки управленцев»

5. «Основные правила для эффективного управленца»

6. «Универсальный алгоритм формирования команды»

7. Стандарты Телефонных Переговоров (СТП)

8. Корпоративная Книга Продаж (ККП)