Успех компании через удовлетворение истинного запроса собственника

Четвертый шаг: выяснение вторичных выгод в сложившейся ситуации. Осознание выгод собственником.

Что заставляет Вас лично руководить сотрудниками, в тот момент, когда у Вас есть НОП?

- а как по-другому? Я должна много работать, я должна контролировать. Появилось чувство долга, пока не понятно перед кем и чем. Но это является блокиратором осуществления истинной цели. Уже понятно, что в представлении клиентки прибыль можно получать только за счет собственной работы. Она должна это делать, по-другому в ее системе мира не бывает. Обычно под «долгом» маскируется чувство вины и страха наказания за бездействие. Это случай для психотерапевта, который может помочь клиентке освободиться от чувств, мешающих осуществлению ее истинной цели. Мы не могли взять ее на обслуживание, т.к. отлично понимали, что она набирает людей, заведомо не способных к самостоятельной работе, потому что как только появится самостоятельность у сотрудников, она не сможет реализовывать свой долг: работать, контролировать, работать, а соответственно будет ощущать страх наказания и вину за бездействие. Сотрудники, которые существуют сегодня отлично помогают ей выполнять свой долг. В случае взятия заказа на обучение, мы не смогли бы реализовать ее истинный запрос. Понятно, что обучение сотрудников продавать, а НОПа управлять – не приведет к результату.

Кристаллизовали запрос, который заключается в формировании самостоятельности у сотрудников, что приведет к осуществлению истинной цели собственницы - отдыхать.

В этом случае на осознание выводилось только понимание того, что можно аттестовать на соответствие должности начальника отдела продаж, в случае соответствия должности: совместить цели директора и НОПа, поставить конкретные задачи, и все… можно отдыхать. В случае же не соответствия НОПа должности – нанять другого и снова можно отдыхать. Можно провести аттестацию или диагностику сотрудников для выявления ресурса для осуществления истинного запроса. Но, объяснили все вытекающие обстоятельства, что она пока не сможет взаимодействовать с самостоятельными сотрудниками. Не может быть такого, чтобы за 8 лет подобная цель не реализовалась. Также было выяснено, что мать клиентки «работает» в РА, контролирует дочь – собственницу, именно поэтому в коллективе одни женщины, клиентка словно пыталась заменить себя перед матерью, сместить ее контроль на других (это область работы психотерапевта). Было рекомендовано начать с себя: консультации с психологом – консультантом или психотерапевтом; посещение выездных мероприятий для собственников бизнеса с целью осознания причин блокирующих достижение истинного запроса. Клиентка была сильно вымотана своей реальностью и находилась на грани нервного срыва, согласна на все мероприятия.

С момента обращения клиентки прошло не полные 2 года. За это время, она воспользовалась диагностикой персонала, и компании, во время которой были выявлены адекватные сотрудники, на которых можно делать ставку; клиентка не смогла уволить не адекватных сотрудников, уволила свою мать. Были совмещены цели клиентки и НОПа (НОП, кстати, соответствовал должности на 75%, но персонал не входил в область ее интересов). Был прописан план реализации истинного запроса; рекомендации по сотрудникам. После этого клиентка «пропала» на полгода. Затем, она, после возникновения проблем со здоровьем, снова обратилась и все-таки пошла на консультации к психотерапевту, съездила на 2 выездных мероприятия для собственников бизнеса, передала бразды правления НОПу и … повторно заказала диагностику, с целью доказать нам, что уже все в порядке с бизнесом, т.к. некоторые сотрудники все же были выведены из РА, приняты новые. Также ею была разработана новая стратегия присутствия РА на рынке. Заказ был сформирован, как: создание конкретного плана реализации истинного запроса. Была проведена аттестация сотрудников с целью выяснения соответствия сотрудников новой стратегии и стратегической цели. План создан. НОП был обучен для реализации стратегической цели. Клиентка приняла решение продать бизнес.

Итог: вместо обучения сотрудников продавать (что привело бы к пустой трате средств и времени), собственница продала бизнес, получила возможность для инвестиции средств, получения пассивного дохода. В настоящий момент, клиентка обладает квартирой в Испании и отдыхает. Основная работа здесь проводилась психотерапевтом по снятию страха достижения мечты.

Пример №5: крупнейшая компания нашего региона. Обращается директор одного из многочисленных отделов компании. В подчинении 10 начальников отделов, у которых в свою очередь в подчинении от 2-х до 4-х менеджеров.

Заявленный заказ: Причина обращения: нужна команда из начальников отделов, они не могут договариваться между собой, все время дергают его; они не умеют управлять, не делегируют полномочия, все делают сами.

Выясняем истинную потребность

Первый шаг: зачем? Зачем Вам команда начальников?

Во-первых, они станут самостоятельны; во-вторых, я смогу с ними договариваться, говорить на одном языке, а то я им про одно, они понимают как-то по своему, видимо им не хватает знаний, чтобы меня понять; в-третьих, я смогу заниматься стратегическим, а не тактическим управлением; в-четвертых, мне не придется контролировать каждую задачу, я смогу доверять. Директор очень много говорит, описывает детально каждый разговор с подчиненными, концентрируется на мелочах. Все это говорит о том, что он постоянно рационализирует. Рационализация обычно прикрывает какой-то социальный страх – это предположение важно проверить.

Вы говорите, что пока разговор с начальниками происходит на разных языках, в чем Вы видите основную сложность?

- как я уже говорил, у них не хватает знаний, я много знаю и умею, учу их, они – видят только то, что у них под ногами. Стратегически – не могут.

Каких именно знаний им не достаточно?

- управленческих. Надо научить их делегировать полномочия, научить их правильно контролировать, правильно со мной разговаривать.

А как это правильно с Вами разговаривать?

- чтобы заходили и говорили: «у меня есть проблема, я вижу ее решение в том-то и том-то, а ты как думаешь?».

То есть ВЫ хотите, чтобы они продолжали советоваться с Вами, но подавали информацию по-другому?

- да.

Тогда может быть прописать инструкцию по общению и не тратить столько средств на обучение?

- нет. Надо еще научить их вовремя подавать мне информацию, наиболее важную.

Что значит более важная информация?

Описывая, директор перечисляет всю информацию, которая касается деятельности всего отдела, не оставляя возможности начальникам отделов (НО к самостоятельности). Становится понятно, что пока ни о каком делегировании у НО речи идти не может, т.к. делегирование отсутствует у директора, он хочет еще больше контролировать. Обучить, НО он хочет для того, чтобы они разговаривали с ним на одном языке, чтобы стали более понятны ему.

Второй шаг в этом случае не нужен, т.к. уже понятно: директор хочет заниматься стратегическим управлением. Остается не ясным, что значит стратегическое управление.

Третий шаг: почему команды до сих пор нет? Что Вы уже делали?

- говорил им, что такое команда, объяснял. На каждой планерке объясняю. Надо вообще проверить, насколько они соответствуют должности. Я хочу провести некоторые изменения в структуре отдела, надо понять, кого уволить, кого сместить, а кого поднять выше. Еще один нюанс: необходимо подготовить людей к изменениям.

Четвертый шаг: выяснение вторичных выгод в сложившейся ситуации. Осознание выгод собственником.

Начинаем выяснять, оказывается, существует страх, что в случае не успешности отдела он потеряет работу. Выясняем критерии успешности команды, которые являются стандартными, проводим аттестацию среди НО, обнаруживается, что в основном люди адекватные, кроме 3-х. Рекомендуем не вкладывать в них деньги, обнаруживается страх, который выражается в: «не кем заменить», и основные страхи – обидеть людей и продемонстрировать свою некомпетентность.

В процессе проведения первого блока работы стало понятно, что директор боится оказаться не нужным, ему важно, чтобы его «дергали», т.к. в эти моменты он ощущает себя занятым, важным, ответственным, выполняющим свою работу, что помогает ему не испытывать страха некомпетентности. По этой причине, он сам принимает все решения, превратив начальников отделов в исполнителей своей воли.

Разрабатываем план работы, который включает в себя: аттестацию НО с целью определить уровень соответствия должности, определения ресурса для командной работы; систему тренингов для НО, которая включает в себя управленческие качества и навыки; коммуникативный блок; формирование ответственности; индивидуальные консультации; итоговую аттестацию. Проект рассчитан на полгода.

Несколько раз проводим индивидуальные консультации с директором, на которых показываем и разъясняем ситуацию такой, какая она есть в реальности. Объясняем, что он, при самостоятельных сотрудниках начнет получать обратную связь от них, которая не всегда будет его радовать, что в случае самостоятельности, его перестанут дергать. Директор соглашается, говорит, что он готов заплатить вторичными выгодами. Также поясняем, что в случае изменений у НО и отсутствием изменений у директора, деньги будут потрачены на создание оппозиции - это раз; два – это чревато бунтом и потерей лидерских позиций, так как начальники отделов пройдут обучение под цель стать самостоятельными и ответственными, из них будет сформирована команда, но они не получат полномочий и свободы от контроля. Прорабатываем донесение информации до НО для того, чтобы уменьшить сопротивление перед началом работы и изменениями.

Уже на аттестации мы видим, что НО не понимают чего от них хотят. Проговариваем этот момент директору, на что он говорит, что все объяснил – это люди не поняли. Подтверждается, что основная причина не самостоятельности сотрудников – сам директор, который не способен осуществлять обратную связь по причине страха некомпетентности. Еще раз объясняем опасные моменты результатов проекта. По результатам аттестации понятно, что 3-е НО очень сильно помогают директору чувствовать значимость,. Остальным 5-ти начальникам отделов не нравится сложившаяся ситуация, но они используют принцип: он начальник, он так хочет, так тому и быть – что говорит о детской позиции НО.

Корректируем систему обучения. Запускаем проект. Во время действия проекта директор несколько раз пытался изменить правила «игры», практически исключил себя из участия в проекте.

Итог: 1 из сильных начальников отделов увольняется, потому что не смог понять причину несоответствия системы обучения и поведения директора. 2-е из тех, кто помогал чувствовать значимость присоединяются к сильным сотрудникам. НО смотрят на директора, как на человека, который «заварил кашу», а сам не хочет ничего менять. После окончания проекта мы получаем недоумение от НО: зачем он все затеял? Такое ощущение, что он хотел создать из нас механических исполнителей, очень странно, что то что говорится, расходится с действием, директор как принимал решения самостоятельно, так и принимает. Зачем он нас развивал, если наше мнение так и не учитывается? Мнение НО: директору слишком важно чувствовать себя самым умным, мы просто будем ему подыгрывать, пусть он себя чувствует важным, главное, чтобы не мешал работать. Наш прогноз о развитии событий, о котором директор был предупрежден, реализовывается. Иллюзорные мотивы директора возобладали над реальными целями. Команда создана, НО самостоятельны, запрос удовлетворен, но...

Это - ошибка. Это огромное количество потраченного времени. Начальники отделов приходят, звонят, пишут до сих пор. Теперь наша работа сводится к тому, чтобы примирить их с реальностью, убедить их договариваться и осуществлять обратную связь с директором, не отчаиваться, идти вперед к цели.

Рекомендую таких вещей не делать ни кому из Вас, уважаемые коллеги. Я прекрасно понимала истинные ценности директора, но по причине своих ожиданий: он все понимает, он начнет принимать участие в проекте; по причине значимости и известности компании, в которой работает директор, не прописала в договоре всех условий работы, включающих директора в процесс.

Выводы и рекомендации:

1. Отражение бессознательных мотивов собственника / топ-менеджера (истинных желаний) всегда отражаются в деятельности компании, поведении сотрудников. Важно переориентировать осуществление истинных желаний во вне, за пределы компании, таким образом, энергия, которая тратится на «борьбу с персоналом», который «должен» отразить «идеальный мир», направляется на развитие компании на рынке. Устанавливается «мир» между внутренним и внешним.

2. Выяснение вторичных выгод, лежит в области истории клиента и его компании. При выяснении анамнеза запроса клиента, становятся понятны вторичные выгоды и истинный запрос. Также становятся понятными реальность запроса и результата.

3. При разработке систем обучения под истинный запрос не бывает так называемых «трудных групп» на тренинге, потому что сотрудники готовы к изменениям.

4. Клиент, осуществляя истинный запрос реализует стратегическую цель компании с меньшими затратами, перестает требовать от сотрудников удовлетворения своих бессознательных потребностей.

5. При выборе клиентом реализовывать истинный запрос разрабатывается Договор, в котором прописываются конкретные результаты, точки результативности проекта, ответственность сторон. Это важный шаг, который гарантирует нам возможность оценки эффективности проекта, а клиенту чувство защищенности, потому что в случае не достижения очередной точки результативности выплаты нам приостанавливаются, с одной стороны, с другой – мы защищены от последствий примера №5.

6. При выборе клиентом только отдельного блока работы (системы обучения, подбора персонала или других услугах) также разрабатывается договор, в котором прописаны конкретные результаты, ответственность сторон, которые приведут в последствии к реализации истинного запроса клиента.

Выгоды от выяснения истинного запроса несомненны: клиент доверяет полностью, мотивация на изменения осознанна, клиент осознанно выбирает весь путь, или его часть, четко видит конечную цель, результаты работы остаются навсегда, т.к. являются также осознанными всеми сотрудниками компании. Таким образом, формируется удовлетворенность от совместной работы и у клиента и у консультанта.