Из Главы 2. «Что делать и что вправе?» Определение функций и полномочий сотрудника

С чего начинается подбор на должность?

  • Немного о Должностной Инструкции.
  • Немного о планировании кадров.
  • Содержание папки «Подбор на должность ХХХ».

С чего начинается подбор на должность?

Структура компании и матрица полномочий.

Если вы хотите, чтобы ваши клиенты и партнеры считали вашу компанию идеальной, – у вас есть шанс добиться этого, реализовав написанное в этой главе. Если уровень конкуренции в вашей сфере пока позволяет вам не стремиться к идеальности*, можете просто взять за основу идею распределения полномочий для конкретных должностей. Вы можете определить полномочия для должности, подбор на которую вы проводите в данный момент. Затем переходите к следующему этапу.

Типичная история:

Во многих Компаниях есть похожий и регулярно воспроизводимый элемент корпоративной культуры.

При возникновении сложной ситуации сотрудники действуют по алгоритму:

Вариант 1:

  1. Быстро подготовить обоснования того, что «я не виноват».
  2. Предложить кандидатуру виноватого.
  3. Объединиться с кем-нибудь еще, кто думает также.
  4. Оперативно донести информацию до вышестоящего руководства.

Вместо того чтобы:

Вариант 2:

  1. Оперативно решить сложную ситуацию на том этапе, на котором она возникла.
  2. Проанализировать причину возникновения сложной ситуации.
  3. Описать алгоритм действий в подобных ситуациях.
  4. Описать меры по предотвращению подобных ситуаций со стороны всех задействованных отделов.

Сотрудники из варианта 1 действуют так, потому что они просто НЕ ЗНАЮТ, кто точно за что конкретно отвечает. И было бы смешно, если бы не было так грустно.

 

Нередко, открывая вакансию, подбирают персонал по принципу «стой там — иди сюда» или «ты же умный, с высшим образованием, сам разберешься». Это системная ошибка, приводящая позже к вечному поиску виноватых. Для того чтобы качественно произвести подбор сотрудника на определенную должность, необходимо обладать структурой Компании, отдела, прописанными полномочиями/зонами ответственности отделов и должностей. Любой всерьез работающий человек, дорожащий своим временем, встретив такой перечень, воскликнет: «Мне некогда возиться с этими бумажками, другой работы выше головы!» Важно понять, что возни с постоянной заменой сотрудников или с ежедневным инструктажом сотрудника, не знающего точно, что он должен делать, какие вопросы может решать сам, а какие должен переадресовывать, получается гораздо больше, чем с «бумажками». Формализовать полномочия и зоны ответственности выгодно: постоянное раздёргивание руководителя, отвлечение его на многократное решение тех мелких вопросов, которые достаточно один раз прописать, обходится компании в разы дороже, чем несколько рабочих часов, которые нужно потратить на рисование схем, структур и поручение руководителям отделов детализировать полномочия конкретных должностей. Не найдя время  на это, вы рискуете регулярно прерывать важные встречи, чтобы отвечать на звонки подчиненных, и лишаете себя полноценного отдыха: вам и в отпуске будут , звонить, чтобы выяснить, «Можно ли так? Или нужно не так? А кто это может решить, когда Вас нет?»  Кроме того, можно не «возиться», а купить готовые разработки и шаблоны документов для типовых должностей. Четко работающий бизнес похож на часовой механизм, и как часовщики давно знают, зачем нужна каждая шестеренка, так и успешные компании и опытные консультанты давно разработали оптимальное распределение полномочий между должностями.     

Наличие структуры компании, отдела и прописанных полномочий  выгодно и руководству, и сотрудникам:  

1. Вы точно знаете, что именно требовать от каждого сотрудника, какие задачи поручать. Наделив должность полномочиями и ответственностью, вы знаете, чему должен соответствовать сотрудник, принятый на эту должность. Вы точно знаете, какие именно функции нужно перепоручить другим сотрудникам на время командировки, отпуска или болезни того, кто работает на конкретной должности. Бизнес-процесс становится «свободным» от ключевых сотрудников, которым уже нет необходимости вмешиваться в процесс постоянно и держать на контроле каждую мелочь.

2. Сотрудники не «стукаются лбами» при выполнении тех или иных задач. Нет перегрузки и нет недогруза ответственности, функций и полномочий. Этот пункт действительно очень важен, потому что бывает так, что в Компании львиную долю ответственности несет один или несколько сотрудников. Это приводит к тому, что бизнес-процесс постоянно тормозится по причине вечной перегрузки «ключевых» сотрудников. Поэтому мы с вами должны на этом этапе продумать, какая должность за что отвечает и наделить каждую должность полномочиями в рамках, в которых сотрудник должен самостоятельно принимать решения.

Вы формируете один из основных элементов системы мотивации. Деньги очень важны, но очень важно и то, что каждый сотрудник должен понимать свое место в Компании, свою роль в бизнес-процессе, влияние своей работы на работу всей Компании, должен понимать уровень своей ответственности. Это позволяет каждому сотруднику понимать смысл того, что он делает. Как только работа сотрудника наполняется смыслом, он начинает работать эффективнее и – что  особенно ценно — самостоятельнее…

Из книги "Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки"

Чтобы заказать эту книгу, свяжитесь с нами:

Телефон: (3952) 56-06-56;

E-mail: praktik(at)praktik-irk.ru

Онлайн-
консультация
Здравствуйте Василина,
Мы с вами встречались в Москве на  14-й Конференции портала TREKO.RU, которую  проводил  Викентьев Игорь Леонардович.
У меня есть 2 вопроса , которые я хотел бы с вами обсудить :
1. Если я правильно...
Consulting Trainings Products Home Mail