Приводим краткую информацию о том, как составлять профессиональные компетенции. Более подробные сведения – в книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки», в главе №3: «Каким быть и что уметь?» Создание критериев и компетенций под каждую должность.
Подразумевается следующая последовательность действий:
- Прописываются критерии успешности каждой должности. Без критериев невозможно качественно описать компетенции!
- Составляется модель компетенции каждой должности (= модель поведения сотрудников, соответствующая «идеальному» портрету).
Когда вы на основании функций присвоите и просто посчитаете рейтинг упоминания критериев, то наглядно увидите и поймете, каким именно критериям должен соответствовать сотрудник, для того чтобы качественно выполнять свою работу.
При определении критериев успешности НЕ перегрузите критериями должность! Сократите число обязательных критериев.
Если пропустить этот шаг, то можно основательно перегрузить критериями успешности должность. Например, я встречала Компании, у которых в перечне критериев успешности для торгового представителя было более 30-ти параметров. Это непомерно много. Если число критериев, которые, на ваш взгляд, «из песни не вычеркнешь», очень велико, это означает, что:
- Вы слишком высоко задираете планку и неизбежно придете к проблемам №1 и №5 из Таблицы №1 (можно увидеть в книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки»)
- Таких людей просто нет. Если они и существуют, то их уровень не линейный, а управленческий, и претендуют они на зарплату, гораздо более высокую, чем установлена в вашей компании.
- Подходящие кандидаты не хотят работать на предлагаемой вами должности.
- Если такой кандидат ВДРУГ нашелся и в силу каких-то обстоятельств вынужден согласиться на ваше предложение, то, как правило, он работает, либо очень недолго (потому что, несмотря на случайности, таких людей не существует для данной должности), либо становится «звездой», которая диктует свои условия Компании.
После того, как критерии описаны, мы разбиваем критерии на:
1. Личностные качества – каким критериям должна соответствовать личность, для того чтобы качественно выполнять свою работу и эффективно взаимодействовать с вышестоящим руководством (это нужно, для того чтобы не допустить явного конфликта абсолютно разных личностей).
2. Профессиональные качества – какие должны быть профессиональные наработки для качественного выполнения работы.
3. Навыки – какими навыками должен обладать сотрудник, для того чтобы приносить прибыль Компании.
Определение компетенций для должности.
В книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки» детально описаны шаги по составлению компетенций. Здесь мы приведем несколько примеров.
- Как верно составлять компетенции из критериев.
- Формирование компетенций из критериев.
- Логика компетенций.
- Описание «идеального» сотрудника для уровня А.
Для того чтобы нам было легче ориентироваться при оценке кандидатов на собеседовании (определять, на каком уровне находится тот или иной кандидат), нам нужно описать модели поведения кандидата на разных уровнях – другими словами, нам нужно описать модель компетенций. Для того чтобы составить корректное описание, нам потребуется выделить/обозначить сами компетенции – это основные блоки, которые важны для данной конкретной должности. «С чего начать?» – спросите вы.
Начнем с нескольких правил. Они легко усваиваются, после того как вы самостоятельно распишете компетенции нескольких должностей и поймете логику их составления. Нам эти правила кажутся простыми, однако, для того чтобы объяснить эту простую логику тому, кто никогда компетенции не формулировал, мне потребовалось довольно много слов.
- Модель компетенций составляется на основании стратегической цели и задач Компании (а НЕ на основании шаблонов, выложенных в Интернете, НЕ на основании модели компетенций, которая используется в Компании приятеля-бизнесмена, и уж тем более НЕ под конкретного сотрудника вашей компании, который очень хорошо работает). Если цель меняется или компания выходит на качественно новый уровень развития, модель компетенций должна быть обязательно пересмотрена.
- Одна и та же модель компетенций используется для одной должности при проведении разных процедур: начиная с подбора персонала и заканчивая оценкой и стимулированием персонала.
- Описание модели компетенций производится понятным для любого сотрудника языком. Это позволит сотруднику самому в любое время прочитать и понять, на каком уровне он находится в данный момент, и к чему ему следует стремиться.
- Чаще всего компетенции подразделяются на три основные группы: личностные, корпоративные (отношение к работе, к устоявшимся правилам, нормам, стандартам - это своего рода определение безопасности сотрудника для компании) и профессиональные (знания, умения и навыки).
Описание компетенции «личностные качества/характеристики» зависит от должности, а, следовательно, и функционала. Например, если мы с вами говорим о бухгалтере, понятно, что ему требуются такие качества, как внимательность, усидчивость и так далее, что, безусловно, НЕ будет являться важным для такой должности, как курьер.
Корпоративная компетенция для сотрудников разных должностей в одной компании будет очень похожей. Например, если Компания имеет четко прописанные стандарты, алгоритмы работы, инструкции и прочие нормативные документы, а сотрудники этой Компании работают без самодеятельности, четко и своевременно выполняя поставленные задачи, то в этой компетенции красной нитью будет проходить дисциплинированность и исполнительность
Профессиональные компетенции, прописанные для разных должностей, могут существенно отличаться друг от друга. Они так же, как и компетенция «личностные качества», требуют наличия специальных качеств + знаний + умений + навыков.
- В среднем описывается 3-5 компетенций (личностная, корпоративная, 1-3 профессиональных), каждая из которых дополняет друг друга, создавая некоторую матрицу поведения, знаний, навыков, и описывает несколько критериев. Таким образом, мы словно создаем «замкнутый круг» (матрицу), который несет в себе Легенду, стратегическую цель, миссию, отношения, правила и так далее. Очень важно НЕ завышать требований к должности. НЕ нужно увеличивать количество компетенций «так, на всякий случай, не помешает уж точно». Проверяйте только то, что действительно нужно на данной конкретной должности. Например, незачем прописывать для офис-менеджера такие компетенции, как «Работа с Клиентами», «Работа с Конфликтами» и прочее. Для этой должности достаточно двух компетенций: «Личностные качества» и «Отношение к работе», где вы пропишете четкое и своевременное выполнение поставленных задач согласно инструкциям, стандартам, алгоритмам, принятым в Компании (а это, как вы понимаете, такие критерии, как дисциплинированность и исполнительность, которые легко «зашить» в компетенцию «Отношение к работе»).
- Между должностями одного уровня есть определенная взаимосвязь – параллель. Например, руководители среднего звена, несмотря на то что они руководят разными отделами, имеют такие компетенции, как, например, формирование команды, планирование и контроль деятельности отдела. Вообще для того, чтобы НЕ прописывать компетенции под каждую должность с чистого листа/ облегчить себе труд, можно сделать описание основных компетенций и потом их комбинировать в зависимости от должности, не забывая при этом должным образом корректировать их под каждую конкретную должность. Например, если ваша компания торговая, то практически у всех должностей, работающих с Клиентами, будет присутствовать такая компетенция как «Работа с Клиентами». Однако описание этой компетенции для таких должностей как, например, менеджер активных продаж и менеджер по текущему обслуживанию Клиентов, будет несколько отличаться. Формулируя описания, мы должны помнить, что основной функцией менеджера активных продаж является поиск и привлечение Клиентов к сотрудничеству, а менеджера по текущему обслуживанию – удержание Клиентов, выстраивание долгосрочных и взаимовыгодных отношений с Клиентом.
Продолжение – в книге «Персонал, который действительно работает. Методика подбора и оценки».
Содержание книги
Отзывы Заказчиков
