Разработка пакета документов «Должность МАП».

Создание полного пакета документов «ПОДБОР и ОЦЕНКА  МАП».

Консультации в режиме реального времени по запросу Заказчика.

Расчет заработной платы сотрудников ОП

Стандарты Телефонных переговоров (СТП)

Инструкция по работе МАП

После тренинга для руководителей компании (подробности здесь: Курс «Эффективный менеджер» для руководителей компании «Теплолюкс», август 2012) был разработан план оптимизации бизнес-процессов компании.

Для отдела розничных продаж создана Корпоративная Книга Продаж.

Разработан план оптимизации, созданы базовые документы в том числе на основе пакета документов и методик ANY-TRADE, приобретенный Заказчиком у компании ТРИЗ-ШАНС.

Даны рекомендации по оптимизации работы складов, отдела продаж.

В настоящее время руководители компании оптимизируют бизнес-процесс самостоятельно, по разработанному плану и рекомендациям, оттачивая навыки, приобретенные за время курса «Эффективный менеджер». Такой вариант сотрудничества существенно экономит средства компании. 

«За период нашего тесного сотрудничества (с июня 2012г.) мы получили большой объем новых знаний и практических приемов, которые помогают нам вести свою деятельность на порядок эффективнее, чем раньше. Пользуясь Вашими предложениями, было исправлено немало «узких» мест в работе нашей компании.

От лица всех руководителей хочу выразить Вам благодарность за проделанную работу.

Дальнейшее наше сотрудничество в виде отдельных в индивидуальном порядке оговариваемых этапов, мы будем вести по предварительному согласованию с Вами каждого из них. Надеемся, эта работа будет не менее эффективной».

Анна Скиданова
Менеджер по персоналу
ООО «Теплолюкс-Иркутск»

http://www.brami.ru/

Структура плана оптимизации и отчета о проделанной работе (постановка задачи в терминах бизнес-консультанта):

1.       Оптимальная структура Компании:

1.1. Иерархия;

1.2. Полномочия и ответственность отделов, должностей;

1.3. Оптимальное распределение информационных потоков. Ответственные должности при передаче и архивации информации;

1.4. Места и причины сбоев. Рекомендации по корректировке, при необходимости.

2.       Корпоративная культура Компании (в том числе мотивационные и демотивационные факторы) глазами сотрудников:

2.1. Цели и планы Компании. Рекомендации по корректировке, если потребуется;

2.2. Миссия Компании;

2.3. Удовлетворенность сотрудников системой материальной компенсации;

2.4. Удовлетворенность сотрудников системой моральной мотивации;

2.5. Удовлетворенность сотрудников качеством менеджмента Компании (отношение руководителей к сотрудникам, принятие решений, соблюдение субординации). Причины удовлетворенности/не удовлетворенности;

2.6. Адаптация новых сотрудников (система адаптации, ошибки);

2.7. Стандарты общения внутри Компании;

2.8. Стандарты общения с Клиентами и контрагентами;

2.9. Работа с конфликтами: принятые модели поведения, принятие решений, модель разрешения конфликтной ситуации;

2.10.           Конфликтные места во взаимодействиях внутри и вне Компании;

2.11.           Описание корпоративного понимания таких понятий, как: «ответственность», «этика общения»;

2.12.           Выделение основных критериев соответствия Компании сотрудников (например, ответственность, успешность и т.д.).

2.13.           Неписанные Стандарты общения принятые в Компании (вывод).

2.14.           Набросок списка необходимых документов.

3.       Работа с Клиентом:

3.1. Все этапы продажи:

т.е. все взаимодействия «на входе», «во время», «после» с Клиентом, которые, так или иначе, приводят к поступлению денег на расчетный счет или в кассу Компании.

3.1.1. Поиск и привлечение Клиентов;

3.1.2.        Выяснение потребности Клиента на каждом этапе сотрудничества;

3.1.3. Подготовка коммерческого предложения (КП) под выявленную потребность Клиента;

3.1.4.        Презентация КП, новинок (товаров и услуг). Как делается, с помощью чего и т.д.;

3.1.5.        Дополнительное предложение (услуг Компании, новинок, товаров);

3.1.6.        Работа с сомнениями и возражениями Клиента. Прогноз и профилактика сомнений и возражений;

3.1.7.        Завершение сделки;

(Умение довести сделку (процесс ведущий к поступлению денег на расчетный счет или в кассу Компании) до логического завершения).

3.1.8.        Удержание Клиента, формирование лояльности Клиента к Компании;

(Каким образом формируется на каждом этапе сотрудничества, каждым сотрудником).

3.1.9.        Работа с Базой Данных (БД).

3.1.10.    План: как должно быть в идеале на каждом пункте.

3.2.      Этика телефонных переговоров. При телефонных переговорах соблюдение условий сохранности информации, удержания Клиента, работа с конфликтами и т.д. по этапам продажи.

4.           Общий план действий по оптимизации:

4.1.      Блоки и планируемое время на выполнение работ/ответственные лица со стороны Заказчика и Практика;

4.2.      Скорректированный бюджет на реализацию плана оптимизации.

4.3.      Вывод о сроках покупки пакета документов и методик А-Т, а также, приобретать пакет полностью или частично.

Оптимизация работ на складе:

1.       Нормирование и описание работ

2.       Расчеты и предложения оптимизации

3.       Пробники по оптимизации и выводы

4.       Внедрения

Оптимизация и повышение эффективности отдела продаж:

1.       Опросы на рынках и в магазинах с целью определения емкости рынка и ожиданий Клиентов для отстройки от конкурентов.

2.       Выводы, расчеты, предложения по исходящей информации (сайт, реклама), системе работы отдела продаж.

3.       Постановка планов в отделе продаж.

4.       Консультирование по работе отдела продаж.

Разработка пакета документов "Должность менеджера активных продаж (далее МАП)".  Обучение начальника отдела продаж (далее НОП) пользоваться пакетом документов «Должность МАП». 

Создание пакета документов «ПОДБОР ПЕРСОНАЛА» для МАП. Обучение НОП пользоваться пакетом документов (в том числе в реальных ситуациях (на собеседованиях), количество  обучающих собеседований - 2)

Эта компания – один из эффективных наших Заказчиков. Работать с управленцами этой компании – настоящее удовольствие, потому что они действительно хотят научиться, задают сложные не банальные вопросы и действительно решают задачи на основе полученного материала.

 Это кардинально отличает их от других, которые получают материал, а потом не используют или считают его «теорией»J. Приятно, когда управленцы сразу применяют материал и сразу задают вопросы, стараются разобраться во всем.

Мы желаем им процветания и успехов.

Отзывы некоторых участников

В августе 2012 г. прошли тренинги для сотрудников компании «Агат–Авто» (ДЦ «Нисан») по теме «Эффективные коммуникации. Работа с негативом уважаемого Клиента». Обучение проходили сотрудники первой линии: менеджеры по продажам, мастера-приемщики.

Программа тренинга разработана под реальные ежедневные задачи сотрудников. Основная задача программы – работа с собственным стрессом. Сотрудники первой линии стабильно подвергаются стрессу каждый день, и права та компания, которая периодически помогает своим сотрудникам работать со своим собственным состоянием. Это настоящее проявление заботы компании по отношению к сотрудникам. Если сотрудник способен управлять собственным состоянием, то он способен управлять состоянием уважаемого Клиента и действительно качественного его обслуживать.

На тренинге сотрудники разработали более 40-ка речевых модулей для работы в негативных ситуациях, отработали ряд действий для предотвращения негативных ситуаций и разработали несколько моделей поведения.

Отзывы Клиентов

http://sibron.ru/ru/encenter/2/29

2010 – 2012 г.г. Для этой уважаемой Компании выполнялись следующие услуги:

Проведено исследования для формирования практического отчета-рекомендации.

Фактически было написано практическое методическое пособие для самостоятельной оптимизации бизнес-процессов в Компании.

Отчет включал в себя:

1.         Оптимальная структура Компании:

1.1.      Иерархия;

1.2.      Полномочия и ответственность отделов, должностей;

1.3.      Оптимальное распределение информационных потоков. Ответственные должности при передаче и архивации информации;

1.4.      Места и причины сбоев. Рекомендации по корректировке, при необходимости.

2.         Корпоративная культура Компании (в том числе мотивационные и демотивационные факторы) глазами сотрудников:

2.1.      Цели и планы Компании. Рекомендации по корректировке, если потребуется;

2.2.      Миссия Компании;

2.3.      Удовлетворенность сотрудников системой материальной компенсации;

2.4.      Удовлетворенность сотрудников системой моральной мотивации;

2.5.      Удовлетворенность сотрудников качеством менеджмента Компании (отношение руководителей к сотрудникам, принятие решений, соблюдение субординации). Причины удовлетворенности/не удовлетворенности;

2.6.      Адаптация новых сотрудников (система адаптации, ошибки);

2.7.      Стандарты общения внутри Компании;

2.8.      Стандарты общения с Клиентами и контрагентами;

2.9.      Работа с конфликтами: принятые модели поведения, принятие решений, модель разрешения конфликтной ситуации;

2.10.     Конфликтные места во взаимодействиях внутри и вне Компании;

2.11.     Описание корпоративного понимания таких понятий, как: «ответственность», «этика общения»;

2.12.     Выделение основных критериев соответствия Компании сотрудников (например, ответственность, успешность и т.д.).

2.13.     Неписанные Стандарты общения принятые в Компании (вывод).

3.         Работа с Клиентом:

3.1.      Все этапы продажи:

т.е. все взаимодействия «на входе», «во время», «после» с Клиентом, которые, так или иначе, приводят к поступлению денег на расчетный счет или в кассу Компании.

3.1.1. Поиск и привлечение Клиентов;

3.1.2.    Выяснение потребности Клиента на каждом этапе сотрудничества;

3.1.3. Подготовка коммерческого предложения (КП) под выявленную потребность Клиента;

Каждый отдел должен уметь делать КП под «свою» услугу. 

3.1.4.    Презентация КП, новинок (товаров и услуг). Как делается, с помощью чего и т.д.;

3.1.5.    Дополнительное предложение (услуг Компании, новинок, товаров);

3.1.6.    Работа с сомнениями и возражениями Клиента. Прогноз и профилактика сомнений и возражений;

3.1.7.    Завершение сделки;

Умение довести сделку (процесс ведущий к поступлению денег на расчетный счет или в кассу Компании) до логического завершения.

3.1.8.    Удержание Клиента, формирование лояльности Клиента к Компании;

Каким образом формируется на каждом этапе сотрудничества, каждым сотрудником.

3.1.9.    Работа с Базой Данных (БД).

3.2.      Этика телефонных переговоров. При телефонных переговорах соблюдение условий сохранности информации, удержания Клиента, работа с конфликтами и т.д. по этапам продажи.

Уровень обучения и развития сотрудников Компании.

Описание сквозной технологии разработки и внедрения продуктов.

Выполнение работ с разбивкой по часам с учётом того, что за основу взят ГОСТ 19.102-77.

Проект выполнялся совместно с Кириллом Лебедевым, специалистом из СПб.

Тренинг – семинар «Эффективные коммуникации в условиях изменений»

Задачи тренинга-семинара:

1.       Определить барьеры на пути изменений;

2.       Сформировать навык решения задач.

3.       Определить идеальный конечный результат (ИКР) деятельности компании и каждого отдела в целом.

4.       Определить путь (план) достижения ИКР.

5.       Определить задачи каждого участника мероприятия.

6.       Определить зоны изменений (коррекции) поведения, компетенций, функций и пр.

7.       Сформировать навык эффективного взаимодействия, управления, достижения целей.

8.       Определить барьеры эффективности.

Блоки тренинга-семинара:

1.       Стресс и работа со стрессом. 

2.       Сопротивление новому. Причины и как минимизировать сопротивление.

3.       Что такое ответственность? Профессионализм? Коммуникация?

4.       Основная функция управленца любого уровня.

5.       Решение задач: алгоритм.

6.       Работа с конфликтами

6.1. С Клиентами (существуют ли проблемные Клиенты и откуда они берутся)

6.2. С коллегами

6.3. Основные правила при работе с конфликтами

6.4. Выработка общекорпоративных правил действий в конфликтных ситуациях

7. Команда и командные взаимодействия

7.1. В чем заключаются командные взаимодействия

7.2. Узнаем кто чем занимается в компанииJ

7.3. Выработка общего языка и единых договоренностей (джентльменское соглашение). Согласованность действий

7.4. Можно ли исключить человеческий фактор? Что такое «человеческий фактор?

8. Выработка практической программы отработки навыков управления.

Отзывы можно посмотреть здесь

Длительность проекта: 8 месяцев.

Разработка Книги Продаж: 1 месяц.

Внедрение: 7 месяцев (короткие семинары, оценка, аттестация).

Предложенные и разработанные для ООО «Леко Плюс» решения направлены на то, чтобы после выполнения проекта выполнялись следующие условия:

1. Результатом каждого пункта проекта сотрудники Заказчика смогут пользоваться без Консультанта/тренера (что сокращает затраты Заказчика на обучение);
2. На основе результатов проекта Заказчик самостоятельно (без участия консультанта/тренера) сможет развивать компанию дальше;
3. Средства на оплату проекта вложены в компанию (являются приобретенным компанией «оборудованием»), а не в сотрудников;
4. Результат проекта работает без «человеческого» фактора. Нас, по сути, не интересует «яркая индивидуальность» каждого конкретного сотрудника; нас интересует растущая прибыль компании за счет качественного выполнения своих функций каждым сотрудником отдела продаж.

Шаг 1:

Встречи с сотрудниками Заказчика для:

• Выяснения типичных сомнений, возражений, отказов.
• Выявления типичных схем работы с Клиентом сегодня с точки зрения сотрудников.
• Выявление зон сопротивления сотрудников на дожим Клиента.

Шаг 2:

Наблюдение за работой сотрудников в реальной ситуации на:

• Потоке Клиентов;
• Минимуме Клиентов;

Описание работы «как есть»: выявление типичных схем работы с Клиентом; выявление «узких» мест в цепочке продажи;

Шаг 3:

Создание цепочки продажи (часть технологии продаж):

• Воронка вопросов для определения потребности Клиента;
• Заход с одной позиции после определения потребности;
• Дополнительная продажа сопутствующих товаров, товаров-аналогов, товаров-заменителей;
• Группировка ассортимента по принципу: «хит» - аналог (или товар-заменитель) – сопутствующий товар – товар на будущее (постоянный Клиент).

Шаг 4:

Формирование Книги Продаж

От Стандартов:

• На внешний вид сотрудников;
• На поведение с разными типами Клиентов (конфликтный Клиент, Клиент-хам, работа с очередью);
• На поведение в разных ситуациях, в т.ч. форс-мажорных;
• На мерчендайзинг ТТ

До описания алгоритма действий и речевых модулей на каждом этапе продажи до упаковки и вручения товара.

Учтены также типы Клиентов данного Заказчика, разные ситуации, вариации работы с несколькими Клиентами (мама и дочка; подруги и т.д.).

Особенное внимание уделено определению потребности, профилактике и работе с сомнениями и возражениями и мини-презентациям товара.

Запрос Директора технического отдела: необходимо сформировать команду из начальников отделов. Цель формирования команды: качественные взаимодействия отделов, совместное решение задач, совместный поиск решений, постановка задач. Важно, чтобы отделы взаимодействовали, а не конкурировали и не перекидывали ответственность друг на друга. Также важно, чтобы взаимодействие с другими отделами было эффективным (в данном случае сложность заключалась в том, что сотрудникам технического отдела сложно было взаимодействовать с отделом продаж, отделом обслуживания по причине выполнения слишком разных видов работ). Разработаны критерии оценки проекта.

Длительность проекта: 1 год.

Шаг №1:

Разработана система оценки начальников отделов: созданы критерии успешности, описаны компетенции, сформированы кейсовые ситуации для проведения оценки.

Шаг №2:

Презентация проекта, его цели, задач, ожидаемых результатов начальникам отделов.

Шаг №3:

Проведена аттестация начальников отделов с целью оценки компетенций «на сегодня», определения плана развития каждого сотрудника, определения точного плана реализации проекта.

Шаг №4:

Проведен тренинг для начальников отдела продаж «Эффективный менеджер», задачами которого стали: формирование критериев эффективного менеджмента; получение знаний об управлении сотрудниками и процессами; формирование договоренностей (в правилах) при взаимодействии отделов.

Шаг №5:

Консультирование он-лайн начальников отделов с целью внедрения  результатов тренинга.

Шаг №6:

Тренинг «Постановка задач». Задачами тренинга стали: формирование навыка эффективной постановки задач; навык контроля; прием задач от смежных отделов и вышестоящего руководства; планирование рабочего времени.

Шаг №7:

Консультирование он-лайн начальников отделов с целью внедрения  результатов тренинга.

Шаг №8:

Тренинг для начальников отделов и завсекторов, задачами которого являлись: формирование эффективного взаимодействия завсекторов с начальниками; завсекторов между собой; создание регламентов взаимодействий, определение круга вопросов для линейного решения, для вертикального решения. Для этого тренинга была разработана отдельная методика, которая заключалась в том, что участники выполнили все задачи тренинга построив дом. На сайте есть фото с этого тренинга. Количество участников более 20-ти. Теории на этом тренинге не было.

Шаг №9:

Аттестация начальников отдела продаж с целью измерения одного из критериев результативности проекта.

Отзывы начальников других отделов компании: сильно изменилось взаимодействие с техническим отделом. Стало более качественным. Сильно изменились сотрудники.

Отзыв директора технического отдела: результаты проекта реализованы.

Продолжение проекта стало сотрудничество с Отделом планирования и оптимизации сотовых сетей:

Общие позиции на доработку по завсекторам:

1. Наработка навыков самостоятельного принятия решения.

2. Четкое понимание прав и обязанностей при любых видах и объемах работ (не все возможно заранее прописать в регламентирующих документах).

3. Привитие навыков по коммуникациям своим линейным сотрудникам.

4. Возможность выхода за рамки управленческих стереотипов "общения по иерархии".

Систему работы выбрали подобную.

Результаты (оценка начальника отдела):

Критерии успешности и эффективности курса обучения и его применения.

1. Решение нестрого сформулированных задач с самостоятельным определением оптимальности и успешности.

Попадание в цель. Реально работает два сценария (примерно с равной частотой использования): полностью самостоятельное ведение задачи от момента поступления или с уточнением/согласованием промежуточных итогов. Оба варианта меня устраивают. Иногда, для тренировок, практикую преднамеренно нестрогую постановку задачи (для второстепенных задач).

2. Постановка задач в рамках цели отдела/компании, расстановка приоритетов, критериев завершенности.

Здесь прогресс самый впечатляющий. Ребята стали смотреть гораздо масштабнее и учитывать нюансы, затрагивающие работы смежных подразделений – находить компромиссные/оптимальные в комплексе варианты.

3. Выполнение задач в срок имеющимися ресурсами, в соответствии с приоритетами и критериями завершенности.

Попадание в цель. Как дополнительный бонус - появилась возможность (и она используется на практике) обмениваться ресурсами между секторами для стажировки инженеров – эффективный вариант обучения, приобретения необходимых навыков и опыта взаимодействия для сотрудников.

Проект реализован из средств, предусмотренных п.п. 5.2. «Школа активных граждан» перечня программных мероприятий муниципальной целевой программы «Развитие общественных инициатив в г. Иркутске» на 2007-2009 г., утвержденной решением Думы г. Иркутска 30.10.2006 № 004 – 20 – 300442/6 в ред. решения Думы г.Иркутска от 31.08.2007 № 004 – 20 – 400616/7 "

Запрос: разработать проект, концепцию проекта, критерии результативности проекта, план реализации проекта, обеспечить курирование проекта.

Суть проекта: научить жителей локальных точек реализовывать собственные инициативы жителей в обеспечении благоустройства территории общественного самоуправления, содержания жилищного фонда, общественного порядка, проведении культурных, спортивных и других мероприятий, оказании помощи нуждающимся гражданам, а также в решении иных вопросов, непосредственно связанных с удовлетворением интересов населения соответствующей территории в рамках Федерального закона от 6 октября 2003 года N 131-ФЗ "Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации".

Цель программы: Жители конкретной территории САМОСТОЯТЕЛЬНО И ОСОЗНАННО принимают участие в управлении и развитии территории, обеспечивая «здоровье» территории; обеспечивая отношения между учреждениями и местным сообществом на основании установленных механизмов и в пределах своих полномочий.

Задачами программы являются:

• Формирование потребности у населения в участии в городском самоуправления;
• Создание ТОС на конкретных территориях;
• Реализация задач ТОС, которые состоят из реализации собственных инициатив жителей в обеспечении благоустройства территории общественного самоуправления, содержания жилищного фонда, общественного порядка, проведении культурных, спортивных и других мероприятий, оказании помощи нуждающимся гражданам, а также в решении иных вопросов, непосредственно связанных с удовлетворением интересов населения соответствующей территории;
• Участие в местном самоуправлении посредством различных форм непосредственной демократии;
• Создание переговорной площадки: Власть – Бизнес – Население для совместных решений возникающих проблем;

Длительность проекта: 1 год.

Шаг №1:

Создание концепции ШАГ.

Шаг №2:

Создание критериев результативности проекта. Создано 22 критерия.

Шаг №3:

Создание плана реализации программы.

Создание методики обучения жителей локальных точек, корректировка и адаптация имеющихся материалов для обучения.

Шаг №4:

Подбор исполнителей проекта:

Разработка требований к тренерам для проведения тренингов, семинаров, занятий на локальных точках; координатора проекта.

Разработка структурного интервью для подбора исполнителей проекта;

Разработка программы экспресс обучения исполнителей;

Разработка методики обучения исполнителей;

Разработка плана, критериев результативности работ исполнителей;

Разработка Договоров с исполнителями;

Шаг №5:

Отбор исполнителей.

Шаг №6:

Обучение исполнителей.

Шаг №7:

Реализация программы ШАГ. Курирование проекта. Руководство исполнителями.

Результаты:

Создано необходимое количество ТОС, ТСЖ.

Проведены круглые столы с представителями власти, бизнеса. Взаимодействие обеспечено.

Проведена конференция с представителями бизнеса.

Критерии результативности достигнуты.

На сегодняшний день методика поддается тиражированию.

Описание проекта есть в докладах:

http://www.treko.ru/show_article_2002  «Сравнение разных подходов для решения бизнес-задач».

http://www.treko.ru/show_article_1514 «Успех компании через удовлетворение/определение истинного запроса собственника». 

Проблемы среднестатистического АН заключаются в следующем:

• Риэлторы выполняют весь цикл работ от поиска ОН (объектов недвижимости) до продажи. Львиную долю времени съедает поиск ОН.
• Сделки «налево» по причине замкнутого цикла;
• Потеря информации о Клиентах;
• Не стабильная работа риэлторов по причине выполнения слишком разнородных функций, усталости.

В настоящий момент готова система работы АН, функции разделены, разработан пакет документов и методик для качественной работы АН, который включает в себя не только документооборот компании, но и все бизнес-показатели, которые необходимы для того, чтобы АН успешно работало.

С этой компанией мы работаем с 2004 года.

Тренинги для отдела обслуживания абонентов:

• Обслуживание в зале;
• Кул центр;

Мы гордимся тем, что помогли отделу разработать ряд речевых модулей для обслуживания абонентов. Специально для этого отдела были разработаны тренинг «Клиенториентированность» и «Супер сервис».

Тренинги для:

• Отдела продаж (в т.ч. сектора прямых продаж; сектор биллинга);
• Сервисного центра;
• Технического отдела (служба качества сотовых сетей, отдел планирования и оптимизации сотовых сетей, отдел капитального строительства);
• Кассиров;

Разработка и проведение аттестации для:

• Отдела обслуживания абонентов;
• Технического отдела;
• Улан-Удэнской сотовой компании.

Сотрудники БВК проходили обучение на таких наших открытых курсах, как:

• «Работа с сомнениями, возражениями и отказами»;
• «Эффективный менеджер»;
• «Управление переговорами».

Запрос: провести акцию «Тайный Клиент» так, чтобы это не было слишком затратно (определен бюджет).

Шаг №1:

Разработан эталон обслуживания Клиентов;

Шаг №2:

Разработана система оценки эталона обслуживания в оценочных таблицах.

Шаг №3:

Разработаны Инструкции по применению пакета «ТК».

Шаг №4:

Заказчик самостоятельно под нашим наблюдением провел акцию.

Пакет передан Заказчику полностью. В данный момент Заказчик оценивает обслуживание Клиентов продавцами самостоятельно, с помощью своих знакомых, не неся дополнительных материальных затрат. Временные затраты минимизированы.

Запрос: нужна помощь в создании отдела продаж с параллельным обучением НОПа.

Принято решение создать пакет документов, проводить обучение НОПа дистанционно (минимизация затрат) с помощью совместной разработки некоторых документов, совместной работы по внедрению документов, оказание консультаций по запросу НОП.

Шаг №1:

Принята необходимая для разработки проекта документация и информация от Заказчика.

Шаг №2:

Исходя из данных мониторинга емкости рынка создан прогноз объема продаж, разработано штатное расписание.

Шаг №3:

Разработана система подбора на вакантные должности.

Шаг №4:

Разработан пакет документов: ДИ, Приложения к ДИ, система заработной платы.

Шаг №5:

Адаптированы наши готовые Консалтинговые Продукты:

• «Алгоритм активной продажи»;
• «Алгоритм работы с Клиентом»;
• Стандарты телефонных переговоров;
• Алгоритм постановки задач.

Шаг №6:

Предложена система документооборота.

Переданы шаблоны и примеры документов на основании которых НОП дорабатывал/адаптировал самостоятельно необходимую компании документацию. На этом этапе оказывались постоянные он-лайн консультации.

Шаг №7:

Сопровождение.

Заказчик работает самостоятельно.

Запрос: необходимо создать отдел продаж, который бы делал продажи оптовикам.

Ситуация: 2 разных производства кулинария и кондитерские изделия. Есть собственные торговые точки.

Решение: создание общего отдела продаж.

Шаг №1:

Приобретен пакет «Any-Trade».

Шаг №2:

Приобретены Базы Данных торговых  точек города, офисов. Проведен мониторинг.

Рассчитана емкость рынка.

Рассчитана емкость производства.

Определен идеальный результат деятельности отдела продаж в объеме продаж, в других критериях результативности отдела. Определено необходимое количество Клиентов.

Шаг №3:

Разработка методической и документальной базы деятельности отдела продаж:

Адаптация пакета «Any-Trade». Разработана идеальная структура отдела продаж. Разработано тактическое штатное расписание. Разработана система оплаты отдела продаж.

Адаптированы наши готовые Консалтинговые продукты:

• Стандарты телефонных переговоров;
• Алгоритм активных продаж;
• Алгоритм работы с Клиентом;
• Инструкция по работе с базой данных;

Разработана система документооборота отдела продаж. Взаимодействие между отделами.

Шаг №4:

Разработана система поиска и подбора персонала для всех должностей.

Шаг №5:

Формирование штата в отдел продаж.

Введение в должность НОП.

Контроль деятельности НОП 3 месяца. Расчет зарплаты НОП.

Шаг №6:

Передача контроля Управляющему бизнесом.

Проведение тренингов для отдела поддержки субъектов малого и среднего бизнеса Администрации г.Иркутска в целях реализации п. 3.2. Плана мероприятий по реализации муниципальной целевой программы «Развитие субъектов малого и среднего предпринимательства в г. Иркутске» на 2008-2012 годы, на 2009 год, утвержденного постановлением мэра г. Иркутска от 12.08.2008 № 031-06-1754/8 (в редакции постановления мэра г. Иркутска от 16.01.2009 № 031-06-42/9),

• «Эффективное ведение бизнеса в период экономического спада»:
• "Как создать работоспособный бизнес с нуля"